Дивизиональная структура управления

Еще в начале XX столетия наиболее проницательные руководители корпораций, такие как Альфред Слоун-младший из General

Рис. 8.3. Линейно-функциональная структура управления

(структура управления Борского стекольного завода, 1997 год)^[1]

Motors ("Дженерал Моторс") и его коллеги из Procter & Gamble ("Проктер энд Гембл"), Du Pont ("Дюпон") и Sears ("Сирс"), поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться организовать всю свою деятельность в рамках трех или четырех основных отделов, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разделен на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность. Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько различных групп покупателей.

Мнение специалиста

Питер Друкер о дивизиональной структуре^[2]

В ходе организационного процесса в корпорации General Motors в начале 1920-х гг. Альфред П. Слоун-мл. сделал следующий шаг. Ему удалось найти ответ относительно организации крупной и сложной производственной компании. После Второй мировой войны подход Слоуна, в котором нашла применение функциональная организация Файоля, предназначенная для формирования производственных единиц, отдельных подразделений, но бизнес при этом строился на основе федеральной децентрализации, т.е. децентрализованной власти и централизованного контроля, считался главной организационной моделью во всем мире, особенно в крупных компаниях.

Таким образом, когда фирма вырастает до крупных размеров, начинает работать в разных географических регионах, диверсифицировать свои товары или продуктовые линии, обслуживать новые группы потребителей, отличные от тех, что обслуживала ранее, функциональная структура быстро становится неадекватной задачам фирмы. В этом случае функциональная структура уступает место дивизиональной структуре.

В основе построения дивизиональных структур могут находиться разные факторы: товары, географические регионы, отличные друг от друга группы потребителей.

Дивизиональная структура характеризуется наличием в организации автономных структурных единиц, как правило, имеющих свое собственное производство, маркетинг, снабжение и сбыт. Если в функциональной структуре маркетологи объединяются вместе и работают над всеми продуктами компании, то в дивизиональной структуре внутри каждого дивизиона создаются самостоятельные отделы маркетинга. При этом каждый отдел имеет небольшую численность, ему выделяются соответствующие ресурсы, он фокусируется на одной товарной линейке или одном покупательском сегменте. В результате происходит дублирование отделов для нескольких товарных линеек.

Часто финансовые службы, управление персоналом, отделы НИОКР могут оставаться централизованными, и руководители этих служб отчитываются непосредственно перед советом директоров, наряду с менеджерами дивизионов. Помимо этого, в компании существует несколько централизованных подразделений (штаб компании) для выработки стратегии и контроля над достижением стратегических целей. Координация работы дивизионов осуществляется через планы и программы, разрабатываемые в штабных службах.

Наличие дивизиональной структуры дает возможность менеджерам высшего звена делегировать полномочия менеджерам отдельных бизнес-единиц и сконцентрировать свои усилия на стратегических задачах компании в целом. Существенным отличием дивизиональной структуры от функциональной является то, что управленческая цепочка для каждой функции сходится на более низком уровне руководителя дивизиона. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами исследований и разработок, маркетинга, производства и финансов будут урегулированы на уровне бизнес-единицы, а не президента. Таким образом, дивизиональная структура стимулирует децентрализацию: принятие решений смещается вниз, по крайней мере, на один уровень иерархии, высвобождая время и силы президента и топ-менеджеров для стратегического планирования.

Каждый дивизион имеет полную свободу работы на рынке в пределах общих стратегических планов и бюджетов, отвечает за производство и продажу своего продукта или услуги и является центром прибыли или центром инвестиций. Часто основным показателем отчетности дивизиона является ROI – доходность инвестиций, вложенных в данную бизнес-единицу.

Все формы дивизиональной департаментализации имеют одинаковые преимущества и недостатки, поскольку у них одна и та же цель – повысить эффективность реакции организации на конкретные факторы внешней среды (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления^[3]

Преимущества	Недостатки
• Приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении, быстро реагирует на требования рынка, приспосабливается к различиям в изделиях, регионах, потребителях	• Провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне всей корпорации
• Освобождает время высших руководителей для общего стратегического планирования	• Создает проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами
• Четко определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью	• Создает проблемы со степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов
• Сохраняет функциональную специализацию (и все ее преимущества) внутри каждого подразделения	• Ухудшает координацию работы производителей разных изделий
• Создает условия для развития стратегических менеджеров	• Затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства
	• Менее экономична, чем функциональная структура

Таким образом, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура управления

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру управления организацией.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Ему подотчетны менеджеры функциональных подразделений (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Продуктовая структура управления^[4]

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Быть может, это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ. Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает па заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Организационная структура, ориентированная на потребителя^[5]

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. В крупных издательствах есть подразделения, выпускающие книги для взрослых, для юношества и учебники для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует, как практически независимая фирма; каждое имеет свой редакторский, маркетинговый, финансовый и производственный отделы. Департаментализация по клиентуре часто используется также η компаниях оптовой и розничной торговли. Так, фирмы по прокату автомобилей имеют специальные отделы по обслуживанию индивидуальных клиентов и автопарков.

Региональная организационная структура

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Этот принцип группировки обычно используется в тех случаях, когда между географическими районами существуют серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупателей (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Региональная организационная структура пивоваренной компании "Балтика"^[6]

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона. Головная организация обеспечивает узнавание бренда, осуществляет некоторые общие административные функции, в то время как функции повседневного контроля и принятия решения в соответствии с такой децентрализованной структурой передаются местным или региональным филиалам. Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Выбор дивизиональной ориентации

Продуктовая департаментализации способствует быстрой и эффективной разработке новых видов продуктов; департаментализации по клиентуре позволяет фирме максимально эффективно учитывать запросы наиболее важных для нее потребителей; территориальная – позволяет более полно учитывать местные законы, социально-экономическую систему и рынки по мере расширения географии деятельности фирмы. Следовательно, выбор структуры должен основываться на том, какой из этих факторов наиболее важен для реализации стратегии организации и достижения ее целей.