Динамика развития команды

Нормальное движение команды к высокоэффективной работе возможно в случае обеспечения сплоченности команды (достижения синергии — т.е. команда работает как единый организм), отлаженной системы коммуникаций, установления норм работы, принимаемых всеми членами команды, и грамотным управлением этапами развития команды.

Обеспечение сплоченности команды. Сплоченность команды необходимо отличать от конформизма. Граница между сплоченностью и конформизмом достаточно условна. Чем ближе члены команды между собой по своим данным (происхождению, квалификации, системе ценностей), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать. К сожалению, команда может превратиться в элитарное и связанное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов. Это обычно приводит к тому, что американский социолог И. Дженнис назвал "групповым мышлением": консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно игнорируются. Дженнис исследовал поведение правительственных команд и обнаружил, что некоторые из них чрезвычайно склонны к групповому мышлению. Он определил восемь симптомов, позволяющих идентифицировать наличие группового мышления:

— иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск;

— коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы игнорировать "приметы", способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым политическим решениям;

- непоколебимая вера в безусловное соответствие команды нормам морали, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений;

- стереотипные представления о лидерах противоположной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними честных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения;

- прямое давление на члена команды, выдвигающего резкие аргументы против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязательств, дающее понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды;

— самоцензура в оценке отклонений от показного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы;

— разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства;

— появление самозваных "блюстителей нравов" — членов команды, защищающих остальных от нежелательной информации, которая могла бы поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности принимаемых решений.

Групповое мышление, которое является формой группового конформизма, расстраивает механизм принятия решений. Это происходит потому, что задачи, альтернативы и риски, связанные с решениями, должным образом не исследуются и не оцениваются. Если все члены команды приспосабливаются к доминирующей и неоспоримой идеологии, команда в целом теряет в уровне компетентности.

Проблемы с развитием сплоченности команды могут создавать такие факты, как появление сильной личности, доминирующей па всех собраниях команды, введение на ответственную роль в крепкой команде человека со стороны вместо кандидата из самой команды, возрастающее ощущение у членов команды, что она отстраняется от участия в делах отдела или организации, постоянные неудачи команды при рассмотрении новых методов работы. В таких ситуациях часто требуются значительный такт, настойчивость, а иногда и изрядная личная смелость и прямота. Нет легких и быстрых решений проблем и надежных способов избежать ловушек при формировании команды.

Развитие коммуникации. Как известно, существуют вербальные и невербальные формы межличностной коммуникации. Во многих случаях более важно не то, что говорят, а как говорят, т.е. невербальная форма общения. Когда кто-то зевает и отворачивается в момент рассказа руководителя о новой крупной идее, вряд ли кто-то из членов группы или руководитель поверит ему, если он скажет, что "идея очень интересна". Человек, посматривающий на часы, раздражен и, возможно, спешит. Глаза, лицо и телодвижения многое говорят нам о том, что люди думают и чувствуют. Иногда можно ошибиться в толковании невербальных сигналов, так как не всегда очевидно, что они означают. Например, покачивающаяся нога может выражать беспокойство, опасение, умственное напряжение, возбуждение или скуку. Но чаще люди правильно их "читают" и бывают точны в своих умозаключениях.

Внешний вид человека является сильным поведенческим сигналом, что осознает большинство людей, ищущих работу. Некоторые люди подозрительны и недоверчивы к тем, кто носит галстуки-бабочки. Даже автомобили, которые мы водим, говорят что-то о нас: водители новых красных автомобилей имеют репутацию агрессивных людей. Такие ассоциации вряд ли имеют под собой веские основания, однако это не мешает им оказывать на нас влияние. Другой формой невербальной коммуникации является способ использования пространства. Дисциплина, изучающая это явление, называется "прокесмика" ("язык пространства"). Каждый знает, что люди предпочитают на регулярно проводящихся собраниях сидеть в определенной части комнаты, часто рядом или напротив определенных людей. Место, где сидит человек, может отражать его статус относительно окружающих. Например, люди садятся напротив тех, кого считают авторитетом, и рядом с теми, с кем поддерживают неформальные связи.

Можно сделать следующие рекомендации относительно выстраивания виутрикомандных коммуникаций:

— необходимо организовать эффективную коммуникационную сеть, соответствующую целям команды, задаче, роли и ответственности членов команды; чем более дифференцирована задача команды и четче распределена ответственность между ее членами, тем меньше потребность в замкнутых неформальных коммуникационных сетях;

- руководитель должен знать о существовании неформальной коммуникационной сети и быть ее частью, особенно если существует угроза для эффективной работы команды; внимательное наблюдение за невербальными коммуникационными сигналами поможет ему вовремя обнаружить недопонимание или прекратить передачу непреднамеренных сигналов;

надо так организовать работу, чтобы цели команды, роли, распределение ответственности, намеченные сроки и процедуры команды были ясны на всех этапах развития команды.

Установление здоровых норм. Командные нормы часто относятся к неписаным, но принятым группой правилам и процедурам деятельности. Они определяют статус членов команды и могут помочь предотвратить недоразумения или неэффективные межличностные отношения. В идеале эти нормы должны способствовать как решению задачи, так и хорошим взаимоотношениям в команде. Важно, чтобы на время существования команды были установлены методы работы и процедуры, соответствующие целям и задачам команды. Командные нормы должны отражать групповые ценности, цели, их тождественность, и, когда это наблюдается, стабильность группы и удовлетворение работой повышаются. Группам легче согласиться на введение норм, когда они в большей степени однородны по интересам, разделяемым ценностям и позициям. В противном случае возможно возникновение конфликта раньше, чем команда выработает устраивающие всех нормы. Группа не может эффективно функционировать, пока не установлены четкие нормы и соглашения.

Каким образом можно попытаться изменить непродуктивные нормы? Это функция лидеров команды. Именно они должны устанавливать нормы или изменять несоответствующие целям команды. Ключом здесь является выяснение того, что способствует усилению команды. Установив основы командных норм, можете начать думать о стратегии изменения факторов, укрепляющих команду. Значимость социальных факторов обычно недооценивается. Теперь можно продумать конструктивные способы Pix использования для установления более продуктивных норм.

В атмосфере быстрых и радикальных экономических, социальных, технологических и политических изменений современной жизни командные нормы, недостаточно гибкие для приспособления к внешним изменениям, вероятнее всего, быстро станут непродуктивными, лаже если они не были таковыми вначале. Если можно показать, что нормы помогают выживанию команды и выгодны ей, они, вероятно, будут поддержаны и приняты. Однако следует помнить, что принятие решений и проведение изменений связано с дополнительными проблемами, которые могут удержать руководителя и команду на прежнем уровне и не повысить продуктивность работы.

Командные нормы отражают групповые ценности, цели, самобытность команды и служат руководством к тому, как справиться с задачами, распределением ролей и ответственностью. Если результирующая продуктивность меньше требуемой, тогда командные нормы становятся проблемой для организации. Вместе с тем при чрезмерной продуктивности могут возникнуть иные проблемы, такие как болезни или стрессы среди членов команды и проблемы взаимоотношений между домом и работой. Команды, в которых действуют нормы, рассчитанные на избыточную производительность, могут также потерять работников с другими нормами, которые могли бы оказаться полезными команде. В обоих случаях командные нормы неудовлетворительны и команды пожинают негативные плоды своей работы. Поэтому переоценка начальных представлений и укоренившихся стандартов поведения есть болезненный, но необходимый этап формирования команды.

Управление этапами развития команды. Даже хорошо продуманный план создания команды сразу же не приведет к желаемому результату. Социологами было выяснено, что все группы, прежде чем достичь высокой производительности, проходят ряд этапов развития, на каждом из которых важно определить роль лидера, обеспечивающего прохождение этих этапов с минимальными психологическими издержками в виде межличностных конфликтов, недопонимания между членами группы, соперничества и конкуренции за социальный статус в группе.

Па некотором этапе своего развития группа должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и порождает риски, но это необходимый путь создания командных норм работы.

Четкость намерений и сплоченность членов команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в "рабочей группе". После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется особыми процессами.

Выделяются следующие основные фазы становления команды:

— формирование;

— бурление;

— нормирование;

— функционирование.

Формирование. Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому — прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.

Бурление. Лидер команды может помочь ей успешно решать споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пресечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза "бурление" предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и, если это провести осторожно, команда может стать более сплоченной.

Нормирование. На этом этапе лидер команды должен гарантировать, что установление общих норм способствует эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целью и ценностями.

Функционирование. На данном этапе команда объединена и работает эффективно для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и эффективность труда и раскрытие потенциальных возможностей. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако если руководитель стремится к тому, чтобы команда оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на командную работу и командный дух. Имея это в виду, важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. Поведение лидера команды на этом этапе включает в себя следующие действия: одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

Рано или поздно наступает момент, когда все цели, ради которых создавалась команда, достигнуты. Возникает задача расформирования команды. Это решение является непростым делом для руководителя. Он должен представлять дискомфорт, который испытывают члены команды, представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, порожденные необходимостью прекращения ее работы, а также нередко отсутствие ясных перспектив дальнейшей судьбы коллектива и индивидуальных его членов.

Члены команды, прекращающей работу, нуждаются в информации о том, насколько хорошо они ее сделали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. В случае необходимости лидеру следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.