Диагностика текущего состояния

Эта процедура содержит, в свою очередь, два этапа: оценку внешней и внутренней среды, а также сбор и анализ данных.

Технологии оценки внешней и внутренней среды и их влияния на необходимость изменений мы рассматривали в главе 1, здесь же отметим, что оценка условий для подготовки ОР не является обыденной функцией специалистов или чисто техническим мероприятием. Она предполагает не только сбор объективных фактов, но и прояснение индивидуальных и коллективных убеждений, мнений и установок. Кроме того, беспристрастная оценка внешних факторов может быть осуществлена при условии, что информация о деятельности всей организации становится доступной и открыто обсуждаются взаимосвязи между внутренними и внешними факторами, которые по своей природе являются изменчивыми.

Действенным катализатором, стимулирующим изменения, является анализ данных, выполняемый руководством организации. Эту работу рискованно поручать консультантам, поскольку при анализе данных внешние эксперты неизбежно привносят в процесс исследования свои ценности и предрассудки. Чтобы упростить анализ, имеет смысл провести двух- или трехдневный выездной семинар, посвященный управлению изменениями. На этом семинаре менеджеры (желательно присутствие представителей всех подразделений и уровней организации, большинство из которых уже было бы проинтервьюировано) анализируют данные, диагностируют существующую культуру организации и принимают решения о предполагаемых изменениях в будущем.

Важно не только собрать информацию о способности организации осуществить изменения на уровне решения задач, но и оценить эмоциональную готовность к изменениям, качество существующих взаимоотношений и потенциальное согласие в отношении новых методов работы. Даже если все эти показатели позитивны, все еще остается трудная задача — решение высшего руководства принести в жертву существующие и смоделировать желаемые ценности, нормы и стиль работы.

Постановка целей изменений

На этом этане идет поиск ответов на следующие вопросы: где внутри организации сосредоточена проблема? Па каком уровне анализа должна быть сосредоточена диагностика? В какой мере проблемы связаны с поведением на уровне отдельных лиц, групп, межгруппового взаимодействия, всей организации?

Ответы на эти вопросы носят ситуационный характер и могут меняться от уровня к уровню и во времени. Например, симптомы, обнаруживаемые на индивидуальном уровне, могут включать в себя: неготовность воспринять изменение, слишком легкие или слишком сложные задания, плохое соответствие системы поощрений и вознаграждений целям работы. Наличие проблем такого типа указывает на необходимость провести анализ именно на индивидуальном уровне.

Другие проблемы предполагают иной уровень анализа. Так, неадекватные производственные отношения предполагают исследования на групповом уровне, недостаточно эффективное взаимодействие подразделений указывает на межгрупповой уровень, а атмосфера, характеризующаяся всеобщим плохим моральным климатом, указывает на уровень организации в целом.

Важно подчеркнуть, что под "уровнем" понимается уровень анализа, а не уровень в организации. Следовательно, "плохое определение работы" может относиться к любому уровню в иерархической структуре организации, от рабочего у станка и руководителя низового звена до исполнительного директора и председателя совета директоров. Аналогичным образом группы, страдающие от плохих внутригрупповых отношений, могут варьироваться от профессиональной группы в сфере социального обеспечения до регионального совета директоров компании.

Текущими симптомами (текущим поведением) можно заняться непосредственно; поскольку это предполагает методы и изменения, воздействующие на симптомы без вмешательства в систему или окружающую обстановку, требуются наименее радикальные техники изменений. Однако может оказаться, что такая степень вмешательства недостаточна для достижения поставленных целей. Даже если улучшились атмосфера в группе и стиль руководства, улучшения работы группы может не произойти, поскольку остается неясным, какие требования организация предъявляет к группе, ощущается недостаток информации, необходимой для выполнения группового задания, а индивидуальные задания неадекватно сформулированы и распределены между членами группы. При таких обстоятельствах степень вмешательства увеличивается, поскольку могут потребоваться изменения структуры, систем, потоков информации, планов работы и т.д., что неизбежно оказывает влияние на организационное окружение отдельно взятой группы.