Демократический

Характерная черта данного типа стиля руководства – истинное, а не декларируемое взаимодействие всех участников производственного процесса в обсуждении, подготовке и реализации того или иного решения вне зависимости от статусного расположения на иерархической лестнице. Коллегиальность при этом полная или почти полная. Это команда единомышленников. Но во время реализации принятого решения ответственность распределяется в соответствии с компетенцией и квалификацией сотрудников, участвующих в проекте (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Демократический тип стиля руководства

Плюсы: данный тип стиля управленческой деятельности в настоящее время хорошо представлен в организациях и учреждениях, результатом деятельности которых является продукт с большой долей креативной составляющей. Это могут быть различного рода учреждения, образовательные структуры, политические партии, общественные объединения и т.п.

Минусы: в организации с таким типом стиля управленческой деятельности всегда присутствует вероятность образования наряду с формальной лидерской управленческой группой, обладающей всеми соответствующими полномочиями, правами и обязанностями, равноценной ей по своему сущностному содержанию неформальной группы. Такая своего рода оппозиция может привнести деструктивизм в процесс работы организации.

Позиционарный

Данный тип стиля управленческой деятельности к демократическому блоку можно отнести весьма условно. Руководители, прибегающие к нему, на самом деле могут использовать другие стили и методы, "прикрывая" их псевдодемократическим стилем, при этом позиционируя себя как приверженцев передового и нового (рис. 1.11). Этот тип стиля руководства характеризуется тем, что:

• в этом случае обязательно присутствуют все характерные признаки демократического типа стиля руководства;

• вне зависимости от истинных целей руководителя, прибегнувшего к данному стилю, он является предвестником неизбежной трансформации старого стиля управленческой деятельности. Выражаясь иначе, возникает классическая ситуация перемен, когда "верхи не могут, а низы не хотят".

Рис. 1.11. Позиционарный тип стиля руководства

Плюсы: к позитивным факторам позиционарного типа можно отнести то, что с сто помощью организация в целом может избежать или как минимум амортизировать конфликтно-кризисную производственную ситуацию либо ее последствия (например, забастовки подчиненных, стачки, голодовки и т.п.), смягчить остроту противоречий между руководящим составом и подчиненными сотрудниками. Нередко ошибки исполнения принятого решения обнаруживаются только на стадии его реализации или завершения. Руководитель не всегда в состоянии увидеть просчеты в своих выводах и заключениях, и это прямой путь к конфронтации. Научно доказано, что эффективным может быть только такое решение, которое принимается как руководителем, так и самим исполнителем с учетом качества этого решения.

Минусы: возможны варианты нарушения взаимоотношений между управленческим и исполнительским звеньями организаций, когда руководитель внимательно выслушивает высказывания подчиненных или делает вид, что слушает, с целью отвергнуть эти предложения, несмотря на их инициативу по улучшению решений. А затем, по прошествии некоторого времени, использует ранее предложенные чужие улучшения, выдавая их за свои. Нет более эффективного способа подавить инициативу подчиненных. Подобный поступок уничтожает моральный дух коллектива. Психологическим последствием такого подхода к работникам является возникновение отрицательной мотивации к труду.

Еще один блок стилей управленческой деятельности – либеральный (отстраненный, попустительский, анархический и пр.). Несмотря на явный негативизм этих типов управления, они нередко встречаются в отдельных организациях. Там имеют место:

• панибратские отношения;

• согласие руководства с мнением подчиненных;

• слабое распределение обязанностей;

• отсутствие целеустремленности;

• неуверенность в себе у руководителя при принятии ответственных производственных решений;

• возможности возникновения конфликтов без конструктивного их решения.

Как правило, в таких организациях руководитель не вмешивается в порядок и ОГЛАВЛЕНИЕ групповой дискуссии экспертов. Аргументация каждого эксперта заслушивается полностью, вне зависимости от качественных показателей предлагаемого решения. Лидер не высказывает своей позиции, может задавать вопросы. Обсуждения и совещания сумбурны, участники отклоняются от заданной темы, переходя на малозначительные и второстепенные детали. В результате резолюция либо нс принимается вовсе, либо для этого тратится неоправданно значительное количество времени. Решение лидер принимает единолично, часто в отрыве от альтернатив, выработанных в процессе обсуждения проблемы. Оно либо самостоятельное, либо принимается в то время, когда руководитель идет по пути наименьшего сопротивления, на поводу у кого-то или группы лиц. Такие решения часто носят бессистемный характер и противоречат одно другому (например, предыдущему).

В одном случае руководитель будет восприниматься подчиненными как прогрессивная личность, способная принять все точки зрения и не зажимающая инициативу, в другом случае – как равнодушный, самоустраняющийся субъект. Психологическая причина этого – проявление стереотипов мышления и инерции у руководителей, страх перед ответственностью при принятии того или иного решения, боязнь совершить промах или ошибку. Отсюда стремление самоустраниться и предоставить все воле случая. Парадоксально и то, что многие высококвалифицированные менеджеры просто нечувствительны к внешним переменам, от которых в значительной степени зависит деятельность фирмы. В любой организации имеется стандартный набор решений проблем определенными, хорошо отработанными способами. Поэтому руководители не стремятся находить новые средства решения во вновь возникающих проблемах, а большинство из них и вовсе не хотят никаких изменений, так как понимают, что перемены требуют больших усилий со стороны как руководителя, так и персонала. Для такого руководителя в личностном плане это чревато тем, что в недалеком будущем он со своим стереотипным отношением к новым проблемам будет оторван от действительности и совсем неэффективен, что неизбежно отразится на его индивидуальной карьере. Организация будет стремиться избавиться от таких руководителей. В противном случае она перестанет быть конкурентоспособной. Тем не менее, с объективной точки зрения, при возникновении такой ситуации в организации, как и при любом другом кризисе, можно говорить о присутствии некоторого положительного аспекта. Речь идет о возникновении объективных причин выхода из стагнации в процессе жизнедеятельности организации и необходимости изменений в структурных и ситуационных условиях существования фирмы. Неизбежность преобразований становится тем очевиднее, чем глубже укореняется кризис в управленческой деятельности руководства.

На рис. 1.12–1.14 показаны похожие между собой типы стиля руководства.

Все три типа стиля управленческой деятельности, представленные здесь, по своей сущности выступают одним и тем же типом. При видимости сохранения структуры как единого организма они им, строго говоря, не являются, так как не предполагают ответственного руководства в обсуждении, принятии, продвижении и исполнении производ-

Рис. 1.12. Либеральный тип стиля руководства

Рис. 1.13. Попустительский тип стиля руководства

Рис. 1.14. Отстраненный тип стиля руководства

ственных решений, направленных на результат труда. Друг от друга они отличаются лишь разницей в позиции руководителя. В первом случае менеджер выступает как равноправное и равнозначное звено, без принятия на себя ответственности. Во втором – имеет совещательный статус и идет на поводу у обстоятельств. В третьем – вообще устранен или самоустранен из производственного процесса, выступая в роли свадебного генерала, и занимает созерцательную позицию.

Плюсы: к позитивным факторам в этой ситуации можно отнести то, что эти стили руководства позволяют максимально использовать творческий потенциал коллегиального подхода в решении производственных задач. Креативная компонента коллектива никоим образом не подавляется авторитетом руководства организации. Здесь можно с наибольшей эффективностью применять, например, такие инновационные методы поиска решения, как "мозговой штурм" и аналогичные. Необходимо лишь помнить о временно́м факторе, который при значительной продолжительности ситуации применения этих типов стиля руководства организации может сыграть отрицательную и даже разрушительную роль, о чем уже говорилось выше. В течение короткого срока данные типы целесообразно применять на выходе из конфликтной производственной ситуации, в послекризисный период. Это сглаживает остроту противоречий во взаимоотношениях между сотрудниками одной организации, в условиях коммуникации "начальник – подчиненный".

Минусы: если появилась необходимость применения этих типов стиля управленческой деятельности, то это сигнал для высшего звена управления (собственников) о необходимости поиска выхода из данной ситуации с помощью, например, небезызвестных из нашего прошлого "оргвыводов". Кроме того, может возникнуть прецедент искусственного создания в дальнейшем представителями неформальных лидерских групп персонала предприятия спекулятивных ситуаций, предрасполагающих к применению этих типов стиля руководства.

Анархический тип стиля руководства данного блока управленческой деятельности – наиболее одиозный и деструктивный (рис. 1.15).

Данный тип является, как правило, следствием слишком затянувшегося попустительского или отстраненного типа стиля управленческой деятельности или каких-либо иных

Рис. 1.15. Анархический тип стиля руководства

форс-мажорных кризисных управленческих ситуаций. Он характеризуется тем, что:

• изменилась полярность (направленность) управленческой коммуникации на прямо противоположную, т.е. фактически исполнительные звенья и звенья руководства поменялись местами;

• управленческая коммуникация напрямую фиксируется от исполнителей к руководителю, т.е. приобретает черты диктаторского типа руководства, только наоборот.

Плюсы: с точки зрения жизнедеятельности организации прямых позитивных факторов у данного типа мало, т.е. практически их нет. К опосредованным можно отнести то, что наличие данного типа служит показателем глубокого и серьезного конфликта, протекающего как в открытой, так и в скрытой форме, на начальной его стадии.

Минусы: основная негативная черта этого типа, как и любой другой анархической системы, – невозможность конструктивного управления без радикальных изменений в организационной структуре, непредсказуемость общей коммуникационной ситуации, дестабилизация отношений и психологического морального климата, лихорадка или полная стагнация в производственном процессе. Если не принять срочных мер по стабилизации и переменам, ситуация окончательно может выйти из-под контроля, и наступит агония предприятия.

Каждый стиль руководства имеет свои плюсы и минусы. Выбор того или иного стиля зависит не только от конкретной ситуации, сформированности коллектива, стоящих перед ним задач, но и от характера руководителя, его психологической, коммуникативной и квалификационной компетентности. Каждый стиль предъявляет свои требования к средствам, которыми пользуется лидер. Средства должны быть адекватны выбранному стилю. Например, если руководитель относится к "жесткому" типу и явно показывает, что сотрудники для него ничего не значат и он рассматривает их только как обременительный "фактор издержек", то тем самым он весьма активно и действенно демотивирует сотрудников. Никакие в дальнейшем благие побудительные призывы такого руководителя не будут эффективны и не достигнут своей цели.

Представленные выше типы стиля управленческой деятельности руководителей и их основные характеристики весьма удачно отражены в так называемой управленческой матрице, впервые описанной в 1960-е гг. американскими психологами Р. Блейком и Д. Мутон^[1] (рис. 1.16).

Рис. 1.16. Управленческая матрица (no Р. Блейку и Д. Мутон)

Представленную таблицу, которая выступает инструментарием по оценке качественных показателей эффективности организации с точки зрения управленческой деятельности, еще называют "решеткой менеджмента". Так, о компаниях, находящихся в секторе 1.1, можно сказать, что здесь – неэффективный менеджмент и ленивые работники. В секторе 1.9 основная задача компании – удовлетворить потребности персонала, своеобразный "клуб по интересам". Сектор 9.1 характеризуется девизом: "Все для победы, несмотря ни на что". Здесь к сотрудникам относятся как к необходимому одушевленному средству производства, без учета их целей и мнения. В средней части матрицы, в секторе 5.5 – находятся компании с относительно устойчивой производственной ситуацией, но без активного творческого и трудового энтузиазма сотрудников, отрабатывающих положенное рабочее время. Сектор 9.9 – почти совершенство, с идеальными условиями труда персонала, при высоком коэффициенте производительности, с эффективной системой управленческой деятельности.

В любой компании важнейший вопрос – полномочность в принятии решений. Полемика среди современных менеджеров о том, нужно ли допускать простых работников к участию в принятии решений, не прекращается до сих пор. Многие управленцы придерживаются мнения, бытовавшего еще во времена основателя американской научной школы управления Ф. У. Тейлора: "Пусть рабочий думает, но не решает". Американский социальный психолог Д. Мак-Грегор заявлял, что "...если работникам позволят влиять на решения, их касающиеся, то скоро они захотят участвовать в таких решениях, до которых им нет дела"^[2]. Тем не менее современные научные разработки содержат противоположные выводы и рекомендации. Многие управленцы понимают, что персонал исполнительского звена способен проявить себя в изобретательской деятельности и организация много теряет, лишая простых работников творческого отношения к труду. Ученые предлагают более современные и полные параметры стилей руководства. Например, Т. Коно^[3] разработал четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. В соответствии с его концепцией целесообразно выделить новаторско-аналитический (партисипативный, или соучаствующий), новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства. В своей работе он делает вывод, что только партисипативный стиль способен обеспечить выживание организации в условиях острейшей рыночной конкуренции. Основные черты этого стиля: доверительное отношение между руководителем и подчиненными, основанные на взаимном уважении; коллегиальность в разработке и принятии организационных решений, планирование и осуществление производственных изменений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий; возможность автономно разрабатывать и формировать новые идеи и т.д. Как видим, соучаствующий стиль корреспондируется с рассмотренным ранее демократическим стилем.

Однако при всей своей привлекательности и видимой универсальности для использования этот стиль требует соответствия определенным условиям, которые составляют характеристики:

• руководителя;

• подчиненных;

• стоящих перед организацией задач.

Руководитель должен обладать: уверенностью в себе, высоким интеллектуальным и образовательным уровнем, умением ценить способности и предложения подчиненных, их оценку и ожидать от них креативных решений, развитыми морально-этическими качествами и т.д.

Персонал должен иметь: высокий уровень профессионализма, выраженную потребность в независимости, стремление к личностному росту и творчеству, интерес к работе, ориентацию па саморазвитие и перспективные цели, стремление к равенству в отношениях и пр.

Характеристика организационной (групповой) задачи: предполагается множественность решений, требуются глубокий теоретический анализ и высокопрофессиональное исполнение, выполняется средними по напряженности усилиями.

Основные препятствия для партисипативного (соучаствующего) стиля управления таковы:

• отстраненное и высокомерное поведение руководителя, нежелание делиться властью с подчиненными;

• низкий профессиональный уровень персонала, боязнь ответственности и самостоятельности в реализации принятых решений;

• плохое информационное обеспечение организации, что мешает выработке необходимых решений;

• недостаток организационных стимулов (отсутствие верной и адекватной мотивации и заинтересованности для включения в процесс соучастия);

• дефицит времени, отводимого для выполнения задания;

• специфика самой задачи, требующей для своего решения более жестких методов руководства.

Из вышеизложенного со всей определенностью следует, что стиль руководства, взятый сам по себе, без учета конкретных условий его реализации, еще ничего не решает. Это справедливо по отношению ко всем типам стилей управленческой деятельности. Стиль руководства всегда должен соотноситься с эффективностью функционирования соответствующего коллектива и его особенностями.