Четвертая группа – стратегии сокращения

Данные стратегии обусловлены необходимостью в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, периодами спада и кардинального изменения в экономике. Зачастую их реализация проходит не безболезненно для предприятия. Однако необходимо четко осознать, что в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

К стратегиям сокращения относятся следующие:

1) стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения, который применяется, когда компания не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия сбора урожая – предполагает отказ от долгосрочных планов и получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия применима в отношении бесперспективного бизнеса, который невозможно выгодно продать, но можно "собрать урожай"; стратегия предполагает сокращение производства (сокращение затрат на закупки, рабочую силу) и распродажу имеющегося продукта;

3) стратегия сокращения – предполагает закрытие или продажу одного или нескольких своих подразделений (направлений) с целью изменения границ ведения бизнеса на долгосрочной перспективе. Зачастую данная стратегия реализуется диверсифицированными компаниями, у которых одно из производств плохо сочетается с остальными. Данная стратегия также применима в случае, когда необходимы ресурсы для развития более перспективных либо же начала новых направлений бизнеса.

Каждая компания индивидуальна и чаще всего реализуются одновременно несколько стратегий (или симбиоз стратегий – комбинированная стратегия).

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Виды стратегий предприятия

№	Вид стратегии	Сущность (определение стратегии)
1	Товарно-рыночная	Совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке
2	Ресурсно-рыночная	Совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства
3	Технологическая	Стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов
4	Интеграционная	Совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями
5	Финансовоинвестиционная	Совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов
6	Социальная	Совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами
7	Управления	Совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии
8	Реструктуризации	Совокупность решений по приведению производственно- технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия

Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития.

Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно нс более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и производственного потенциала предприятия.

Практический интерес представляет модель стратегического планирования Shell/DPM (Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией "Шелл" (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Модель стратегического планирования Shell/DPM^[1]

Модель DPM представляет двумерную таблицу, где ось X отражает конкурентоспособность бизнеса компании (способность компании извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области), а ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии^[2]:

1) позиция "Лидер бизнеса". Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей;

2) позиция "Стратегия роста". Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такая организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможная стратегия – стараться сохранить занимаемую позицию. Позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и для инвестирования в другие перспективные области бизнеса;

3) позиция "Стратегия генератции денежной наличности". Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки. Возможная стратегия – делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход, поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется;

4) позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ". Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Если доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера при эффективном инвестировании. Возможная стратегия – инвестировать, если бизнес-область может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. При этом могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка;

5) позиция "Продолжать бизнес с осторожностью". Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможная стратегия – инвестирование с осторожностью и небольшими порциями, с целью быстрой отдачи при тщательном анализе эффективности инвестиций и своего экономического положения;

6) позиция "Стратегии частичного свертывания". Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли). Возможная стратегия – извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в более перспективные отрасли и виды бизнеса;

7) позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес". Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Если устанавливается, что организация способна бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия – удвоение. В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес;

8) позиция "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство". Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможная стратегия – стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль, не делая никаких инвестиций и постепенно сворачивая бизнес;

9) позиция "Стратегия свертывания бизнеса". Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможная стратегия – поскольку организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет денежные средства, необходимо сделать все, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

Матрица компании Shell ориентирует на перераспределение финансовых потоков из бизнес-единиц, генерирующих денежные потоки в настоящий период, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.