Болезни компаний. Какой доктор нужен компании?

Польза кризисов в том, что они создают возможности.

Генеральный директор японской компании Sony Ховард Стрингер (ее первый иностранный гендиректор)

"Все чаще компании - среди них банки, сырьевые группы, ритейлеры - вместо громоздкого "прочное финансово-экономическое положение" говорят "здоровье". Эта метафора вполне уместна. Как многие .поди кажутся внешне вполне крепкими, даже если их физические силы на исходе и вряд ли их хватит на долгие годы активной жизни, так и краткосрочная прибыльность не означает, что компания будет из года в год достигать высоких результатов"1.

Развитие любой организации, так же как живых организмов, не проходит без кризисов и трансформаций. Часто обращают внимание на пять этапов (кризисов) в развитии компании, которые проходят успешные игроки рынка. Наступление следующего этапа, как правило, порождается возникновением и преодолением специфических противоречий, кризисов. В литературе эти этапы часто отождествляют с этапами эволюции живого организма, которого атакуют болезни и периоды разбалансировки роста отдельных органов: "младенчество" (seed, early stage), "детство" (start-up), "юность" (huge growth), "расцвет" (expansion), "зрелость" (maturity) и "смерть" (liquidation). Не все компании доживают до расцвета и зрелости, так же как и не все уходят с рынка ("умирают"). Отдельные патологии могут привести организацию к гибели на этапе младенчества и юности, часто губительными становятся рост и кризисы зрелого возраста. Выжить и успешно функционировать удается не многим, требуется определенное искусство управления, которое позволит лавировать и выходить обновленными из кризисов.

Задача менеджмента - диагностировать болезни капитала и успешно преодолевать кризисы за счет верных управленческих решений. Проблемы с качеством капитала компании являются результатом изменения внешней макроэкономической среды (снятие торговых барьеров, либерализация рынков капитала, усиление налоговой ответственности), действий конкурентов и контрагентов. Часть проблем возникает из-за нарастания противоречий внутри организации, сменой целей у собственников и других заинтересованных лиц. Успешный переход к следующему этапу требует осознания нарастания противоречий, выявления моментов постепенной или кардинальной перестройки системы управления и, возможно, бизнес-модели компании. Те организации, которым удается перестроиться, остаются на рынке и продолжают развитие.

Симптомы болезней и кризисов, соответствующие этапам развития компании от зарождения до расцвета, схожи, и это дает почву для их изучения, систематизации и наработки опыта решения проблем трансформации с наименьшими потерями. Финансовый директор компании по своим функциям и наличию инструментов может выступать как качественный диагност и врач. Он выполняет в организации две значимые функции: 1) диагностирование болезни по финансовым признакам (показателям), раньше и чаще симптомы обнаруживаются в нефинансовой сфере, однако их сложнее отследить и осмыслить; 2) поддержание финансового здоровья через различные инструменты управления денежными потоками.

Таким образом, ключевыми областями совершенствования компетенций финансового директора являются финансовый анализ и финансовый менеджмент.

Для эффективного финансового управления компанией важно:

■ понимание мотивов и стимулов различных экономических агентов рынка (стейкхолдеров рассматриваемого бизнеса) в области принятия управленческих решений (включая инвестиционно-финансовые решения);

■ умение диагностировать финансовые проблемы компаний с учетом сложившегося внешнего окружения (правовой среды, финансового рынка) и стадии жизненного цикла - как уже фиксируемые, так и потенциальные (недостаток денежных средств на реализацию основной деятельности, для инвестиционных проектов, невозможность расплатиться по обязательствам);

■ навыки построения финансовой модели компании (прогнозирование натуральных показателей деятельности компании и перевод их в финансовые (денежные) оценки в терминах выручки, прибыли, денежного потока с возможностью диагностирования влияния изменений факторов внешней среды на значимые для бизнеса финансовые результаты (поддержание ликвидности, доходности, наращивания рыночной стоимости бизнеса);

■ умение проводить анализ эффективности отдельных инвестиционных и финансовых решений (по структуре капитала, дивидендной политике, видам привлечения нового капитала и выстраиваниям схем погашения).