Аутсорсинг функций кадрового менеджмента

Аутсорсинг сферы управления связан с повышением требований к уровню компетентности менеджеров и повсеместным использованием современных информационных технологий. Его применение способствует приближению менеджмента организации к модели современного высшего менеджмента, характеризующегося пятью основными составляющими: профессионализм, предпринимательское мышление, интернационализм, социальная ответственность и культурно-национальные традиции. Такой подход позволяет вывести менеджмент на качественно новый уровень, поскольку на передний план выводятся те управленческие функции, которые обеспечивают конкурентоспособность организации. Кроме того, создаются условия для реализации новых проектов, применяются современные информационные технологии управления, снижаются расходы на менеджмент.

При этом надо иметь в виду, что аутсорсинг не является формой заемного труда, хотя многие специалисты считают именно так. Тем более нельзя использовать термин "аутсорсинг персонала", с чем тоже регулярно приходится сталкиваться на практике. Так, например, Е. В. Маслов в своей статье в энциклопедическом словаре "Экономика и управление персоналом"^[1] пишет, что аутсорсинг персонала – это бизнес-технология, предусматривающая передачу специализированным (аусорсинговым) компаниям процессов или функций внутри своего бизнеса вместе с ответственностью за результат выполнения, в том числе работы в рамках управления персоналом. То есть в данном случае речь идет о передаче на аутсорсинг функций кадрового менеджмента, а не работников. Такой же точки зрения придерживаются Б. И. Аникин и И. Л. Рудая^[2]. Передача непрофильных функций сторонним организациям (аутсорсинг) вовсе не означает, что организации – провайдеру аутсорсинговой услуги также будет предоставлен собственный персонал, ранее выполнявший эти функции. И не обязательно, чтобы эти услуги предоставлялись кадровым агентством – персонал здесь ни при чем. Если бизнес-функция передается (вывод персонала за штат), то это аутстаффинг, если только бизнес-функция – это аутсорсинг^[3]. Сложившаяся ситуация объясняется неточным переводом термина human resource outsorcing, который обозначает составляющую часть общего менеджмента – управление человеческими ресурсами. При этом отношения строятся на основе контракта, в рамках которого заказчик поручает исполнителю (аутсорсеру) выполнение отдельных видов работ, которые требуются для создания товара или услуги, а также обеспечения эффективности и конкурентоспособности основной деятельности.

Аутсорсинг управления человеческими ресурсами (human resource outsourcing, или HR-outsourcing) приобретает для организации первостепенное значение в связи с распространением современных технологий кадрового менеджмента (human resource management). Функции управления человеческими ресурсами (наем/увольнение, обучение и аттестация персонала, планирование карьеры, разработка политики мотивации и пр.) передаются в ведение специального подразделения организации. Аутсорсинг этих функций позволяет существенно снизить расходы на ОГЛАВЛЕНИЕ соответствующих отделов и подразделений, а также обеспечить повышение качества менеджмента человеческих ресурсов и общего уровня корпоративной культуры.

Аутсорсинг кадрового делопроизводства и расчета заработной платы – одна из наиболее динамично развивающихся в последнее время в России областей, стоящая на втором месте в мире по востребованности после IT-аутсорсинга. Это связано с тем, что функции ведения кадрового делопроизводства и расчета заработной платы требуют высокой квалификации сотрудников компании, в то же время это работа достаточно рутинная и трудоемкая.

Таким образом, менеджеры российских компаний, решившие применить аутсорсинг, ставят определенные цели по повышению эффективности своей деятельности и конкурентоспособности, выводя ту или иную функцию за пределы компании.

Предприятия ставят перед собой следующие задачи: автоматизировать и систематизировать выполнение функций, стандартизировать аналогичные процессы всех предприятий комплекса, ввести высокий стандарт качества, повысить уровень конфиденциальности, сократить прямые расходы и т.д.

Чтобы выяснить, как аутсорсинг помогает достичь этих целей, рассмотрим каждую составляющую данной бизнес-модели (табл. 8.4).

Таблица 8.4. Преимущества модели аутсорсинга

Составляющая проекта	Преимущества для компании
Кадровое администрирование сотрудниками аутсорсинговой компании в "удаленном" офисе на территории клиента. Работа с кадровой документацией в режиме реального времени	Нет необходимости подбора/обучения специалистов по кадровому делопроизводству. Аутсорсинговая компания несет финансовую ответственность за результаты работы. Появляется возможность пересмотреть существующие процедуры. Как следствие, функция формализуется
Кадровое администрирование с использованием специальной программы аутсорсинговой компании	Автоматизация процесса кадрового администрирования. Компания экономит на покупке и ежегодной поддержке компьютерной программы для отдела кадров
Расчет заработной платы и налогов в аутсорсинговой компании. Подготовка ведомостей, ежеквартальной и годовой отчетности, аналитической отчетности	Высвобождаются сотрудники бухгалтерии компании. Компания экономит на покупке и ежегодной поддержке компьютерной программы для расчета заработной платы. Процессы кадрового администрирования и расчета заработной платы объединяются в единую технологическую цепочку. Дополнительные возможности стандартизации
Предоставление результатов клиенту	Экономится время менеджеров, затрачиваемое на администрирование процесса (оно редко учитывается, хотя является одним из наиболее дорогих ресурсов в компании)
Сдача отчетности в соответствующие организации. Защита отчетности в случае необходимости	Компания-аутсорсер выполняет полный цикл работы и несет профессиональную и финансовую ответственность за ее результаты

Важным критерием готовности перехода на аутсорсинг является такой уровень организационного развития предприятия, при котором имеется определенная организационная структура, поддающиеся описанию бизнес-процессы и взаимосвязи между отделами. Иными словами, аутсорсинг не может эффективно работать при беспорядке. В противном случае он становится дорогостоящей и достаточно громоздкой моделью.

О готовности предприятия может свидетельствовать его техническая база. Частым требованием компании-аутсорсера является наличие в организации достаточно мощных компьютеров, сервера определенного типа, иногда выделенного канала связи (если речь идет о передаче данных, касающихся тысяч сотрудников). Так, владельцы крупного промышленного предприятия, в состав которого входят несколько заводов (на каждом из них работают тысячи людей), обратились к провайдеру аутсорсинговых услуг, желая передать ему функции кадрового администрирования и расчета заработной платы. После анализа ситуации на местах выяснилось, что при использовании существующей технической платформы невозможно внедрение аутсорсинговой модели в том виде, который изначально планировало руководство компании. Требовалось произвести значительные инвестиции в оборудование дополнительных рабочих мест в цехах, а также провести обучение мастеров работе со специальной кадровой программой. Было принято решение осуществить аутсорсинг только в части заработной платы.

Компания-аутсорсер обычно заинтересована в постоянном пополнении своего штата за счет квалифицированных специалистов и часто использует практику привлечения бывших сотрудников компании-клиента на проекты по аутсорсингу как для тех же заказчиков, так и для других.

Основной причиной возможного непонимания и неприятия перемен рядовыми сотрудниками является недостаточная разъяснительная работа руководства организации. Эта ошибка может привести к неэффективной кооперации сотрудников компании с внешними специалистами, что в свою очередь может повлечь срыв сроков реализации проекта. Также возникает опасность потерять ценного работника, который, неправильно поняв свои перспективы из-за возникших изменений, поспешит искать себе новое место работы. Единственный выход из подобной ситуации – заблаговременная разъяснительная деятельность организации.

Следует обратить особое внимание на разницу в отношении к проекту руководителей и менеджеров среднего звена, рядовых сотрудников. Озабоченность грядущими переменами выражают специалисты, непосредственно вовлеченные в бизнес-процесс, который подлежит передаче. Понятно, что данная категория сотрудников воспринимает это как явную угрозу своему положению. Конечно, руководство компании может воспользоваться ситуацией для того, чтобы избавиться от слабых работников. Особенно справедливо это в том случае, когда одной из причин перехода на аутсорсинг является недовольство качеством выполнения данной функции в компании. В иных случаях сотрудники, добросовестно осуществляющие свои обязанности, получают возможность перейти на другие позиции и полноценно использовать свой профессиональный потенциал.

Завышенные ожидания компании от внедряемой бизнес- модели также часто становятся причиной разногласий с провайдером. Распространена ошибочная точка зрения о том, что передача сторонней организации какой-либо функции позволяет забыть о ней. Действительно, руководству не надо заботиться о повышении качества выполнения специалистами операций, думать о том, справляются ли подчиненные с объемом работы, успевают ли подготовить необходимую отчетность и сдать ее в соответствующие организации, а также о том, кто будет отвечать в случае сбоя. Тем не менее управление бизнес- процессом и принятие ответственных решений в его рамках лежит на менеджерах компании. К примеру, только руководство может принять решение о том, сколько раз выплачивать заработную плату, считать ли первую выплату авансом или полноценной зарплатой с соответствующими налогами и отчислениями и т.п. Таким образом, при формировании ожиданий важно разделять стратегический и операционный уровни.

Аутсорсинг в сфере управления персоналом логически дополняет другие сферы применения аутсорсинга, так как среди рисков, связанных с использованием аутсорсинга, немаловажную роль играют: сокращение рабочих мест (важнейший социальный аспект, определяющий отношение к аутсорсингу как к элементу глобализации в большинстве экономически развитых стран), "размывание" имиджа организации; ослабление корпоративной культуры. Внимание, уделяемое эффективному менеджменту человеческих ресурсов западными специалистами, вызвано тесной взаимосвязью проблемы эффективности и конкурентоспособности с политическими, демографическими, социально-культурными факторами внешней среды организации.

В настоящее время в России сложились тенденции в применении аутсорсинга функций кадрового менеджмента, представленные в табл. 8.5^[4].

В перспективе все больше функций кадрового менеджмента будет передаваться на аутсорсинг. Все большую популярность приобретает передача кадрового администрирования

Таблица 8.5. Аутсорсинг HR-функций в российских компаниях, %

HR-функции	Аутсорсинг не используется	Функция частично отдана на аутсорсинг	Функция полностью отдана на аутсорсинг
Поиск и подбор персонала	45,5	54,5	0
Обучение и развитие персонала	36,4	54,5	9,1
Оплата труда и мотивация	100,0	0	0
Оценка персонала	54,5	36,4	9,1
Кадровое делопроизводство	100,0	0	0

на аутсорсинг. Многие компании начинают активно использовать ассессмент-центр (центр оценки – assessment center – один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников и их потенциала) при оценке персонала, привлекая на условиях аутсорсинга для ее проведения кадровые и консалтинговые фирмы, что позволяет повысить объективность и надежность оценочных технологий и процедур.

Весьма эффективна передача на аутсосрсинг функции профессионального развития работников. Аутсорсинг развития персонала – это программа, состоящая из четырех блоков (табл. 8.6).

Сегодня не редкость, когда на аутсорсинг отдают ведение кадрового делопроизводства. В этой сфере существует такая услуга, как абонентское обслуживание. Она заключается в том, что компания делегирует весь объем работ по HR-администрированию внешнему провайдеру. Абонентское обслуживание удобно для компаний с небольшим штатом, которым невыгодно держать собственного инспектора отдела кадров (в стандартных ситуациях функция кадрового делопроизводства возлагается на отдельного сотрудника, когда штатная численность возрастает до 400–500 человек). Данная услуга включает в себя и некоторые функции бухгалтерии: расчет заработной платы и налогов, общение с представителями проверяющих органов. Также аутсорсинг расчета зарплаты (payroll) выгоден для очень крупных компаний. Объем работ по этому участку нередко

Таблица 8.6. Программа аутсорсинга профессионального развития персонала

Этапы	Методы, которые используются при аутсорсинге
1. Системная диагностика "до": отличается от традиционной тем, что направлена не только на выявление причин уже известных проблем, но и на исследование ситуации и определение потребностей в изменениях персонала и организации в целом	Методы диагностики: • интервью; • анкетирование; • включенное наблюдение; • хронометраж; • анализ должностных инструкций и др.
2. Разработка проекта развития персонала: совместно с заказчиком разрабатывается программа мероприятий по развитию персонала, выбирается оптимальная форма их проведения, определяются критерии последующей оценки изменений. В отличие от традиционного подхода это не адаптированные тренинги по определенной теме, а адекватные ситуации мероприятия, разработанные под специфику организации и участников	Методы обучения и развития: • лекция; • семинар; • бизнес-тренинг; • деловая игра; • имитационная игра для больших групп; • коучинг; • индивидуальный тренинг; • ассессмент; • консалтинг и др.
3. Реализация проекта: в зависимости от характера мероприятия компания может сама провести обучение или привлечь провайдеров соответствующих услуг. После каждого мероприятия проводится анализ его результатов, в котором оценивается эффективность мероприятия, при необходимости вносятся изменения в проект развития	Аутсорсинг развития персонала становится актуален, когда: • планируется долгосрочное обучение; – сложно найти то, что необходимо изменить в организации; – есть негативный опыт проведения бизнес-обучения; – важно не только решать проблемы, но и развиваться; – не имеет смысла тратить внутренние ресурсы на рутинную работу
4. Системная диагностика "после" и ассимиляция результатов: диагностика направлена не только на поиск эффектов от проведенного обучения, но в большей степени на диагностику ситуации в целом (процедуры аналогичны диагностике "до"). Затем проводится сравнение результатов диагностики "до" и "после" и на основе полученных данных оценивается эффективность проекта и разрабатывается программа ассимиляции результатов. Программа ассимиляции результатов содержит ряд мероприятий, направленных на "усвоение", закрепление и поддержку произошедших позитивных изменений, а также определение дальнейших направлений развития персонала

настолько велик, что собственный штат бухгалтерии с ним просто не справляется. Компании, делегирующие данную функцию внешним провайдерам, высвобождают значительные финансовые и людские ресурсы и получают возможность сосредоточиться непосредственно на основном бизнесе.

Алгоритм принятия решения по аутсорсингу функций кадрового менеджмента включает следующие этапы.

Выделение кадровых бизнес-процессов, которые можно вывести во внешнюю структуру. Для того чтобы аутсорсинг не превратился в примитивную покупку услуг, необходимо определиться с тем, какие компетенции являются для компании ключевыми в настоящее время или станут ключевыми в будущем, а также с тем, какие процессы и почему могут быть переданы на аутсорсинг.

Экономический расчет затрат обеих схем. Наличие данных процессов в самой компании и аутсорсинговая модель. При этом экономику аутсорсинговой модели следует рассмотреть в долгосрочном периоде. На первом этапе выведения вложения в аутсорсинг, безусловно, велики и могут превышать текущие затраты компании на выводимые процессы до их вывода. Экономический эффект от аутсорсинга компания получает, как правило, значительно позже. Конкурентным преимуществом аутсорсинг становится в тот момент, когда эффективность комплекса непрофильных процессов, переданных на аутсорсинг, начинает превышать эффективность их работы в собственном управлении компании.

На практике все компании, использующие HR-аутсорсинг, можно разделить на две группы. Первая доверяет внешнему поставщику лишь отдельные функции кадрового менеджмента (например, расчет заработной платы). Вторая – "аутсорсит под ключ" все HR-функции организации – от набора, содержания и развития персонала компании-заказчика до собственно управленческих услуг (managed services). Подавляющее большинство последних проектов осуществляется в индустриальном секторе путем интеграции мини-офисов одного или нескольких внешних провайдеров на предприятие клиента.

Поиск подрядчика, удовлетворяющего нужным параметрам. Для этого необходимо четко сформулировать собственные требования и ожидания.

Для успешного внедрения аутсорсинга необходимо прежде всего сформулировать задачи, которые организация с его помо-

Таблица 8.7. Критерии для выбора поставщика аутсорсинга

Критерий	Комментарии
Доверие	Оценивается опытность поставщика, т.е. количество обслуживаемых им клиентов
Надежность	Оценивается соответствие поставщика требованиям своих клиентов
Обслуживание	Анализируется уровень обслуживания поставщика и сравнивается с уровнем заказчика или с уровнем других поставщиков
Экономия средств	Сопоставляется уровень цен данного поставщика и других поставщиков
Гибкость	Оценивается, способен ли поставщик работать в условиях изменения потребностей заказчика, который может расширять или сворачивать свою деятельность
Кадровая политика	Анализируется кадровая политика поставщика и возможность влияния ее на сотрудников заказчика
Жесткость или либерализм в контракте	Выявляется желание поставщика заключить с заказчиком жесткий контракт или либеральный, т.е. оставить возможность для внесения поправок в контракт
Внутренняя квалификация и контроль	Оценивается желание поставщика помогать заказчику в поддержании данной квалификации его сотрудников в целях поддержания бизнеса на должном уровне, а также для его расширения

щью будет решать. На основании поставленных целей вырабатываются критерии оценки успешности проекта.

Выбор организации-аутсорсера базируется на определенных критериях (табл. 8.7).

Эффективность деятельности организации-аутсорсера можно оценить и другим образом, как показано в табл. 8.8.

Таблица 8.8. Критерии эффективности деятельности организации- аутсорсера

Критерий выбора поставщика	Проводимая оценка
Уровень возможностей	Опыт, количество имеющихся клиентов
Надежность	Удовлетворяет ли поставщик потребности всех имеющихся у него клиентов
Гибкость	Насколько быстро и безболезненно для клиентов поставщик меняет методы работы в зависимости от изменений нужд и потребностей заказчика
Профессиональный потенциал	Наличие и уровень навыков, не используемых в настоящее время, но, возможно, необходимых в будущем
Потенциальная экономия	Предлагает ли поставщик лучшие условия по сравнению с другими
Качество сервиса	Наличие и уровень сервиса по сравнению с другими предложениями и сервисом, имеющимся в настоящее время у самой компании
Экспертиза и контроль	Готов ли поставщик гарантировать возможность проведения проверок с целью поддержания, защиты и развития деятельности компании
Управленческие навыки	Готов ли поставщик адекватно реагировать на изменения в объемах и направлениях деятельности компании

Основные причины отказа от аутсорсинга представлены в табл. 8.9.

Таблица 8.9. Причины отказа от аутсорсинга

Причина	Характерные примеры
Отсутствие надежных поставщиков	Формирование собственного "транспортного цеха" в отсутствие качественных услуг на открытом рынке
Потенциальная монополия со стороны возможного поставщика	Препятствия по приобретению заготовок на других предприятиях, например большие габариты, что связано с высокими транспортными расходами
Снижение оперативности	Существенное увеличение сроков изготовления "на стороне", неприемлемое для обеспечения процесса производства
Увеличение затрат	Себестоимость изготовления "у себя" ниже, чем цена предложения на рынке

Однако кроме положительных моментов очень серьезные проблемы при использовании аутсорсинга в организациях возникают в сфере кадрового менеджмента, так как аутсорсинг сферы услуг и сферы производства сопровождается значительным сокращением персонала организации-клиента. Внешне это выглядит как подрядные или аутсорсинговые отношения, когда предприятие, образованное на базе бывшего подразделения (например, служба уборки помещений), становится самостоятельной фирмой, клининговой компанией, оказывающей услуги своему бывшему головному предприятию на коммерческой основе. Но в реальности работники приходят на то же предприятие, на то же рабочее место, работу им определяют прежние руководители, они работают по тем же графикам, что и работники основного производства. Бывает, что они выполняют такую же работу, что и основные работники. И хотя внешне это выглядит как подрядные отношения, на деле это в чистом виде заемный труд, потому что подрядные или аутсорсинговые отношения все-таки подразумевают, что работу, ее цели и ОГЛАВЛЕНИЕ определяют те, кто нанимал работника, пусть даже он и выполняет эту работу на другом предприятии^[5]. Такие отношения не подпадают под определение частичного аутсорсинга.