Возможности применения моделей мировых премий в области качества к оценке результативности маркетинга
Используя модели мировых премий в области качества, можно сформировать модель оценки маркетинговой деятельности, которая рассматривает результативность маркетинга в компании как постоянный динамический процесс (рис. 4.7).
Рис. 4.7. Интегрированная модель оценки результативности маркетинга
Модель представляет собой цепочку результативности. Она построена по принципу причинно-следственной связи: каждое предшествующее звено является основой (или драйвером) для последующего.
В данной модели на входе находятся внешние и внутренние факторы, определяющие возможности компании для достижения результатов. К внешним факторам относятся:
• динамика отрасли;
• характеристики конкурентов;
• характеристики и требования клиентов.
Эти факторы учитываются в процессе оценки "уровня совершенства" при присуждении мировых премий в области качества. Их необходимо принимать во внимание и при анализе результативности маркетинга. Например, исследования Нарвера и Слэйтора показали, что высокая концентрация конкурентов, насыщенность рынка, взыскательность клиентов, турбулентность внешней среды усиливают маркетинговую ориентацию компании [16].
Внутренние факторы — это:
• ресурсы, которыми обладает компания;
• сложившиеся в компании корпоративные требования к маркетинговой деятельности;
• влияние заинтересованных сторон: партнеров, акционеров, менеджмента компании, сотрудников и общественности.
Способности — это возможности для использования ресурсов в областях, в которых компания является высокопрофессиональной [21, р. 2]. Маркетинговые способности обеспечивают компании создание уникальной позиции на рынке и трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ.
Все перечисленные выше факторы определяют, каким образом департамент маркетинга организует свою деятельность, а также необходимую совокупность маркетинговых процессов.
Следующим звеном в цепочке результативности маркетинга являются процессы. В данной модели учитываются не только маркетинговые, но и ключевые организационные процессы, так как они, во-первых, влияют на построение системы маркетинговой деятельности, а во-вторых, могут быть источниками роста стоимости бизнеса, формируют так называемые организационные и маркетинговые активы.
В модель включены три ключевых процесса, влияющих на маркетинговые результаты:
1) управление клиентами (customer management) ;
2) исследование и разработка новой продукции (new product development);
3) управление цепочкой поставок (value chain management).
Именно они, как показывают современные исследования, являются критическими для формирования маркетингового результата, в том числе для создания уникальной рыночной позиции [18]. Однако данный список не является универсальным. В каждом конкретном случае компания сама выделяет, описывает и оценивает те процессы, которые актуальны именно для ее бизнеса. Среди обязательных процессов, регламентированных в международных стандартах ISO 9001, определены лишь процессы, связанные с потребителем, а именно определение требований потребителей к продукции, анализ этих требований и принятие обязательств по поставке, взаимодействие с потребителем. Организационные процессы также могут быть уникальными для каждой компании. Однако в контексте рассмотрения маркетинговой эффективности наибольший интерес представляют процессы, в реализации которых принимает участие маркетинговое подразделение или которые оказывают влияние на результат маркетинговой деятельности. К ним следует отнести управление:
• персоналом;
• активами;
• информацией.
Активы — третье звено цепочки маркетинговой результативности.
Активы — это маркетинговый или организационный результат деятельности компании, который в конечном итоге оказывает влияние на показатели работы фирмы и ее стоимость. К маркетинговым активам относятся:
• клиентские активы;
• активы взаимоотношений в каналах распределения;
• активы бренда.
Кроме того, маркетинг участвует в создании других организационных активов, в том числе интеллектуального капитала.
И, наконец, последнее звено цепочки результативности маркетинга — это результаты, под которыми в данном случае понимается стоимость фирмы как долгосрочный результат бизнеса и текущие финансовые показатели (прибыль, оборот и т.д.). В этот блок входят две составляющие: маркетинговые результаты и организационные результаты. Именно они являются промежуточным этапом в достижении конечной цели бизнеса, выражаемой финансовыми показателями.
Маркетинговым результатом может быть позиция, которую занимает компания на рынке (рыночная доля, объем продаж, узнаваемость бренда, лояльность и пр.). Организационные результаты — это преимущества компании, связанные со способом организации ее бизнеса. В данном случае речь может идти о мотивации и вовлеченности персонала, уровне его компетентности, организации процессов, лидерстве и других сильных сторонах фирмы.
Маркетинговая деятельность компании способствует формированию ее стоимости и достижению демонстрируемых ею результатов.
Пример. Оценка результативности маркетинга и организации маркетинговой деятельности инвестиционной компании.
Компания занимается брокерской, дилерской, депозитарной деятельностью на рынке ценных бумаг, а также оказывает услуги по доверительному управлению ценными бумагами и управлению паевыми инвестиционными фондами. Оценка производится на основе комбинирования методов оценки качества, используемых в моделях премий по качеству: М. Болдриджа, ЕРОМ, а также премии Правительства РФ по качеству.
Модели мировых премий в области качества позволяют провести аудит и оценку как комплексной системы организации деятельности в компании, так и отдельных ее процессов, например маркетинга. На базе этих моделей можно проследить построение системы маркетинговой деятельности в организации, оценить результативность маркетинга и бизнеса в целом. Для этого используется карта оценки, составленная по методологии вышеперечисленных мировых премий. Результативность маркетинговой деятельности компании оценивается в баллах по двум группам критериев:
1) возможности;
2) результаты.
Первая группа характеризует маркетинговые возможности компании на рынке с точки зрения реализуемых процессов, организации маркетинговой деятельности и совокупности ресурсов фирмы; вторая — текущие и итоговые маркетинговые и бизнес-результаты компании, источники формирования стоимости.
Каждый критерий состоит из ряда подкритериев. Максимальное число баллов, которое может получить организация по приведенной модели, — 1000. Весомость каждого критерия определялась на основании экспертной оценки. В качестве экспертов выступали сотрудники кафедры маркетинга фирмы ГУВШЭ, а также слушатели программ дополнительного образования в области маркетинга и бизнеса. Всего было опрошено 27 человек. Карта оценки маркетинговой деятельности, полученная в результате обработке оценок экспертов, представлена в табл. 4.3.
Таблица 4.3. Карта оценки маркетинговой деятельности компании
|
п/п |
Наименование критерия и его составляющих |
Баллы |
||
|
1 |
Организационное окружение |
100 |
||
|
а |
Внешние условия, влияющие на систему маркетинговой деятельности |
50 |
||
|
б |
Внутренние факторы, влияющие на систему маркетинговой деятельности |
50 |
||
|
2 |
Маркетинговые процессы |
180 |
||
|
а |
Система маркетинговой деятельности как совокупность процессов |
50 |
||
|
б |
Построение маркетинговых процессов |
40 |
||
|
в |
Управление маркетинговыми процессами |
50 |
||
|
г |
Анализ, совершенствование, оценка эффективности процессов |
40 |
||
|
3 |
Система управления процессами и место маркетинга в ней |
120 |
||
|
а |
Структура ключевых организационных процессов |
40 |
||
|
б |
Ключевые процессы, в которых участвует маркетинг |
40 |
||
|
в |
Влияние организационных процессов на структуру и осуществление маркетинговых процессов |
40 |
||
|
4 |
Организационные активы и их влияние на формирование маркетинговых активов |
100 |
||
|
а |
Использование способностей и квалификации работников |
30 |
||
|
б |
Система поощрения и мотивации персонала отдела маркетинга |
40 |
||
|
в |
Наличие организационных активов |
40 |
||
|
г |
Влияние внутреннего климата, стиля лидерства |
30 |
||
|
5 |
Маркетинговые активы |
160 |
||
|
а |
Ключевые маркетинговые компетенции |
40 |
||
|
б |
Маркетинговые активы компании |
40 |
||
|
в |
Управление маркетинговыми активами |
40 |
||
|
г |
Результаты, демонстрируемые маркетинговыми активами |
40 |
||
|
6 |
Маркетинговые результаты бизнеса |
100 |
||
|
а |
Маркетинговые результаты деятельности компании |
50 |
|
|
|
б |
Источники маркетинговых результатов |
50 |
|
|
|
Организационные результаты бизнеса |
100 |
|
||
|
а |
Организационные результаты деятельности компании |
50 |
|
|
|
6 |
Организационные источники роста бизнеса |
50 |
|
|
|
8 |
Результаты работы организации |
140 |
|
|
|
а |
Показатели результатов деятельности |
40 |
|
|
|
б |
Оценка результатов деятельности компании |
50 |
|
|
|
в |
Оценка эффективности маркетинга в общих результатах деятельности компании |
50 |
|
|
|
Максимальное количество баллов |
1000 |
|
||
Таким образом, интегрированную оценку результативности (ИОР) маркетинга можно представить в виде следующей формулы:
где В — возможности; Р — результаты. При этом
В = 0,06ОС + 0Д4МП + 0Д2УП + 0ДМА + 0,08ОА,
где ОС — организационная среда; МП — маркетинговые процессы; УП — система управления процессами и место маркетинга в ней; МЛ — маркетинговые активы; ОА — организационные активы.
где ИР — результаты и источники роста стоимости бизнеса; РО — результаты работы организации.
Таким образом, итоговая модель включает восемь обобщающих критериев, которые далее оцениваются.
Методы и шкалы для оценки результатов. Оценка критериев выражается количеством баллов по каждому критерию и общей суммой баллов. Она производится по двум направлениям (рис. 4.8):
1) зрелость, оптимальность (совершенство) системы маркетинга;
2) результаты.
Рис. 4.8. Оценка критериев результативности маркетинга
Группа критериев "Зрелость системы маркетинга" оценивается по трем аспектам:
1) A (approach) — совершенство, т.е. обоснованность применяемых методов, систематичность, нацеленность на предупреждение ошибок;
2) D (deployment) — полнота применения по уровням организации;
3) / (integration.) — интегрированность с внешней средой, внутренней структурой и процессами [13].
Пример шкалы оценки группы "Зрелость системы маркетинга" приведен в табл. 4.4 (критерии "Совершенство" и "Развитие" в данной таблице объединены).
Таблица 4.4. Шкала оценки полноты, совершенства и интегрированности подхода
|
Оценка |
Полнота |
Совершенство и развитие |
Интегрированность |
||
|
0 |
Малая |
Бессистемный |
Каждая функциональная область действует независимо, нет очевидного взаимодействия |
||
|
10 20 |
Применяется в 1/8 потенциально возможных областей и направлений деятельности |
Начало формирования системного подхода. Некоторые свидетельства нацеленности на предотвращение ошибок |
Для подхода характерно совместное решение проблем. Планируется интеграция составляющих полхода в рабочие процессы |
||
|
20-30 |
Применяется в 1/4 потенциально возможных областей |
Отдельные свидетельства обоснованности подхода и нацеленности на предотвращение |
Базовый уровень связи основных организационных потребностей с особенностями |
||
|
и направлений деятельности |
ошибок. Случайные корректировки подхода |
деятельности компании и осуществляемыми процессами. Отдельные составляющие подхода интегрированы в рабочие процессы |
|
||
|
40-60 |
Применяется в 1/2 потенциально возможных областей и направлений деятельности |
Свидетельства обоснованности, систематического применения подхода и нацеленности на предотвращение ошибок. Регулярные корректировки подхода исходя из его эффективности |
Организационные потребности связаны с особенностями деятельности компании и осуществляемыми процессами. Интеграция подхода в рабочие процессы планируется и частично выполнена |
|
|
|
70-80 |
Применяется в 3/4 потенциально возможных областей и направлений деятельности |
Неоспоримые доказательства обоснованности, систематического применения подхода и нацеленности на предотвращение ошибок. 11еоспоримые доказательства его эффективности, обеспечиваемой периодическими корректировками и совершенствованием |
Организационные потребности неразрывно связаны с особенностями бизнеса и осуществляемыми процессами. Подход полноценно интегрирован в рабочие процессы |
|
|
|
90-100 |
Применяется во всех потенциально возможных областях и направлениях деятельности |
Неоспоримые доказательства обоснованности, систематического применения подхода и нацеленности на предотвращение ошибок. Неоспоримые доказательства совершенствования и повышения эффективности посредством периодических корректировок. Возможность использования как базовой модели для других организаций |
Организационные потребности неразрывно связаны с особенностями бизнеса и осуществляемыми процессами. Подход максимально интегрирован в повседневную работу |
|
|
По группе критериев "Результаты" определяется LeTCI:
• levels & trends — уровень достижения целей; тенденции; стабильность и позитивная динамика, полнота охвата основных направлений деятельности;
• comparisons — сравнение с конкурентами и организациями-лидерами в отдельных отраслях, бенчмаркинг;
• integration — полнота охвата показателей оценки результатов (обычно через сегменты): в какой степени представленные показатели позволяют проследить цепочку влияния маркетинговой деятельности на результаты компании.
Шкала оценки группы "Результаты" приведена в табл. 4.5.
Таблица 4.5. Оценка результативности компании
|
Оценка % |
Полнота охвата направлений |
Достижение целей |
Интегрированность |
|
|||
|
0 |
Не имеется никаких результатов или результаты неполные |
Отсутствие позитивных трендов |
Результаты не угрожают существенные аспекты функционирования компании с позиции выполнения подразделениями организационных целей |
|
|||
|
10—20 |
Результаты проявляются в крайне малом числе областей и направлений деятельности |
Одиночные результаты показывают позитивные тренды |
Результаты отражают некоторые существенные аспекты функционирования компании с позиции выполнения подразделениями организационных целей |
|
|||
|
20—30 |
Результаты проявляются от нескольких до многих областей и направлений деятельности |
Некоторые результаты показывают позитивные тренды. Благоприятное сравнение с собственными целями |
Результаты отражают многие существенные аспекты функционирования компании с позиции выполнения подразделениями организационных целей |
|
|||
|
40—60 |
Результаты проявляются во многих областях и направлениях деятельности |
Многие результаты показывают позитивные тренды более чем за три года. Благоприятное сравнение с собственными целями во многих областях. Некоторое сравнение с внешними организациями. Некоторые результаты обусловлены подходом |
Показатели деятельности компании дают представление о большинстве ключевых требований клиентов, рынка к результатам компании |
|
|||
|
70—80 |
Результаты проявляются в большинстве областей и направлений деятельности |
Большинство результатов показывают позитивные тренды более чем за три года. Благоприятное сравнение с собственными целями в большинстве областей. Благоприятное сравнение с внешними организациями за несколько лет. Многие результаты обусловлены подходом |
Показатели деятельности компании дают представление о большинстве ключевых результатов для клиентов, рынка, некоторые показатели включают проекты будущих результатов |
||||
|
90—100 |
Результаты проявляются во всех областях и направлениях деятельности |
Неоспоримые позитивные тренды по крайней мере за последние пять лет. Отличное сравнение с собственными целями и внешними организациями в большинстве областей. "Лучший в классе" во многих областях деятельности. Результаты четко обусловлены подходом |
Показатели деятельности компании дают полное представление о ключевых результатах для клиентов, рынка, показатели включают предположения о будущих результатах |
||||
Результаты оценки представляют в табличной форме по каждому критерию.
Обобщенные результаты оценки на примере данной компании представлены на рис. 4.9. Из графика видно, что компания имеет следующие проблемные области: маркетинговые процессы (2), маркетинговые активы (5) и результаты маркетинговой деятельности (6). На основании более подробного анализа по частным подкритериям внутри каждой отрасли можно определить направления для оптимизации маркетинговой деятельности, разработать программу предупреждающих действий.
Описанная модель позволяет оценить маркетинговые ресурсы, возможности и результаты. Анализируя разрыв между идеальным состоянием и фактическим, можно определить области, требующие улучшения. Кроме того, частично решить проблему измеримости маркетинговых результатов. Общий подход может быть конкретизирован показателями и методиками оценки для каждой области, характерными для данной компании (в зависимости от ее целей, организационной среды, применяемых инструментов). Организация может сама развивать систему критериев оценки. Важно и то, что в данной модели используются общепринятые в мировой практике менеджмента показатели и методы оценки, которые являются универсальными и могут применяться для компаний любых отраслей. Оценка критерия в баллах
Рис. 4.9. Оценка маркетинговой деятельности в компании