Возможности информационных систем

Следующий элемент перспективы "Обучение и развитие" — информационные системы. Они включают источники данных, базы данных, способы хранения, производства и обмена информацией. Очевидно, что информационные системы — это важные активы компании. Компании необходима исчерпывающая информация о потребителях, внутренних процессах, финансовых последствиях принятых решений. В силу того, что информация не является материальным ресурсом, оценить эффективность информационных систем достаточно сложно. Некоторые компании разработали коэффициент стратегической информированности. Он оценивает долю доступной информации относительно ожидаемой в ней потребности. Показателем доступности могут служить процент необходимых данных, полученных в режиме реального времени по обратной связи, и доля сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами и кому доступна соответствующая информация в интерактивном режиме [4, с. 128]. Билл Гейтс предлагает оценивать информационный потенциал компании индексом корпоративного интеллекта (10). Однако "корпоративный 10 — это не просто количество умных людей в компании, хотя с ними работать намного легче. Корпоративный 10 — это мера того, насколько свободно в компании распространяется информация и насколько успешно сотрудники могут воспользоваться идеями друг друга" [1, с. 15]. Важными в оценке корпоративного 10 являются возможности накопления знаний, индивидуальное, совместное и перекрестное обучение работников.

Мотивация и эффективность работника

Существует несколько показателей оценки уровня мотивированности персонала.

Показатель способность к инновациям — количество выдвинутых предложений/проектов в расчете на одного сотрудника. Данный показатель характеризует предложения и/или проекты, которые были ориентированы на усовершенствование продукта или процесса. Он не является нормативом и должен рассматриваться с учетом специфики компании: сравнение с прошлым, по "ощущениям" [5, с. 201]. Показатель "способность к инновациям" описывает развитие инновационной культуры компании. При этом можно оценить также количество выдвинутых предложений в расчете на одного сотрудника компании. Безусловно, сформулированный в таком виде, показатель не учитывает качество инновационной деятельности. Сотрудники могут вносить множество предложений, которые невозможно реализовать. Поэтому в дополнение применяют показатель количества внедренных предложений. Высокий показатель количества принятых и внедренных предложений, с одной стороны, говорит об их качестве, а с другой — о том, что руководство ценит и принимает их всерьез. Рассмотрим организацию конкурса на лучшие идеи в компании МТС.

Что такое "Фабрика идей" МТС?

"Фабрика идей" МТС — это программа повышения эффективности бизнеса компании при помощи инновационных идей сотрудников из различных департаментов. Программа была внедрена в компании в 2008 г. Опыт ее организации президент МТС Михаил Шамолин позаимствовал в McKinsey, в которой он начинал карьеру. Каждый сотрудник МТС может подать идею по улучшению в любой области деятельности, все без исключения идеи рассматриваются сотрудниками департамента качества. Лучшие идеи внедряются в бизнес МТС, а сотрудники, их предложившие, получают призы от компании или премию, которая зависит от экономического эффекта инновации.

В большой компании многие процессы хорошо отлажены и универсальны. Но при этом иногда можно заметить, что что-то можно сделать лучше, или предложить более удобную услугу для абонентов, или по-другому обрабатывать информацию, чтобы сотрудники получали более достоверные данные для принятия управленческих решений. Михаил Шамолин отмечает, что на первых этапах поступало примерно 100 хороших идей в месяц. Хотелось бы увеличить этот показатель хотя бы до 200, так как возможности для роста есть. Например, в японской Toyota подобной программой охвачены все сотрудники, и количество полезных предложений может превышать 20 000 в месяц. "Сотрудники же российских компаний привыкли фокусироваться на выполнении основных обязанностей", — говорит он. Инфраструктура проекта "Фабрика идей" включает в себя группы менеджеров по инновациям и экспертов, систему подачи заявок, их отбора и реализации, систему мотивации, а также тиражирования предложений на другие регионы. Если экономический эффект от внедрения идеи превышает 50 000 долл., ее автор получает денежную премию от 50 000 до 260 000 руб. Идеи, экономический эффект от внедрения которых оценить затруднительно (например, предложения по улучшению стандартов обслуживания), могут быть отмечены ценным призом. Вот пример идеи, получившей один из призов. Она достаточно проста по содержанию и исполнению. Предложение состоит в том, чтобы закладывать в грунт вместе с кабелем специальную полимерную трубу, свободное место в которой можно сдавать в аренду. Расчетный эффект от внедрения может достигать 1 млн долл. в год.

Для вовлечения руководителей подразделений и каждого сотрудника в деятельность компании необходимо согласовать цели каждого из участников (рис. 3.8). Общие стратегические цели компании, их показатели и целевые значения должны активно пропагандироваться на всех уровнях организации. Общие стратегические цели конкретизируются в целях подразделения и личных показателях сотрудников.

Рис. 3.8. Согласование личных целей сотрудника с целями подразделения и компании

Авторы BSC приводят пример крупной нефтяной компании. Руководители отдела нефтеразведки придумали, как сделать так, чтобы служащие ставили перед собой цели, согласующиеся с целями компании. Они разработали систему, все показатели которой умещаются на одном листочке, и это листочек служащие могли носить в кармане пиджака или бумажнике [3, с. 194]. Эта система содержит три вида информации. Информация первого вида касается целей компании, ее показателей и их целевых значений. Информация второго вида позволяет превращать целевые показатели компании в целевые показатели подразделений. Чтобы получить информацию третьего вида, компания просит отдельных сотрудников определить, какая из их собственных целей будет согласовываться с целями подразделений и всей компании, а также что они предпримут для реализации своих целей. Кроме того, сотрудникам предлагается определить не более пяти показателей, по которым можно будет судить о прогрессе в достижении их целей, и установить целевые значения для каждого показателя. Личная сбалансированная система показателей помогает довести цели всей компании и ее подразделений до людей и коллективов, позволяя им превратить эти цели в свои задания.

К показателям эффективности работника и персонала в целом относят традиционные показатели производительности труда, т.е. показатели выработки в единицу времени или на одного сотрудника:

где №— производительность труда; (2 — объем произведенной продукции; измеряется в денежных или натуральных единицах; Т — затраты времени; часов, дней, месяцев, лет; Р — численность персонала, чел.

Весьма полезный показатель, характеризирующий как результаты труда, так и профессиональный уровень сотрудников — результат аттестации. Данный показатель равен отношению количества сотрудников, набравших высокое количество баллов, к общему количеству сотрудников. Конкретное количество баллов, характеризуемое как высокое, устанавливается каждой компанией и зависит от характера выполняемых работ и требований к персоналу.