Антикризисная трансформация стратегий как метод управления стратегической устойчивостью организации

В современных условиях рыночной экономики, важной чертой которой является высокий уровень конкуренции, стратегическая устойчивость, характеризующая способность организации к развитию, – важная составляющая ее общей устойчивости. Любая организация может достигнуть успеха в своей деятельности, если постоянно поддерживаются ее неуклонное последовательное развитие, качественный рост как социально-экономической системы. Действительно, любая организация, осуществляющая свою деятельность в условиях рыночной экономики, без освоения новых технологий, без различного вида инноваций, позволяющих производить новые виды продукции с минимальными затратами и более высокого качества (т.е. позволяющих повышать эффективность деятельности организации), не будет обладать стратегической устойчивостью и через определенный промежуток времени может стать неконкурентоспособной относительно других участников рынка, что может привести к потере потребителей продукции, ослаблению позиций на рынках сбыта и в итоге к снижению прибыли организации.

Если текущая устойчивость как вторая неотъемлемая составляющая общей устойчивости организации рассматривает краткосрочную перспективу, то стратегическая устойчивость характеризует долгосрочный аспект общей устойчивости организации и проявляется в минимизации потерь при неблагоприятных изменениях внешней среды и способности организации к эффективному наращиванию активов при благоприятных условиях с целью укрепления перспективных позиций на рынке и повышения способности антикризисного противодействия дестабилизирующим факторам в будущем.

Следовательно, повышение стратегической устойчивости организации включает в себя два ключевых момента: во-первых, при благоприятных условиях оно заключается в создании и развитии конкурентных преимуществ организации, в эффективном наращивании активов, в использовании возможностей для укрепления своего положения в перспективе; во-вторых, при неблагоприятных условиях обеспечение стратегической устойчивости в самом общем виде выражается в повышении способности к выживанию, в минимизации потенциальных потерь. Именно последнее направление повышения стратегической устойчивости организации, связанное с осуществлением деятельности в неблагоприятной среде, является весьма важным для обеспечения жизнестойкости организации, поэтому оно и будет объектом нашего дальнейшего анализа. Действительно, организация, вовремя не отреагировавшая на неблагоприятные изменения в окружающей среде, может значительно снизить свою жизнестойкость и в итоге может оказаться на грани банкротства. А организация, не использовавшая открывающиеся возможности, упустит возможность укрепить перспективную устойчивость своего положения на рынке, однако это не обязательно скажется на банкротстве организации, по крайней мере, в ближайшей перспективе. Поэтому особое внимание следует уделить именно проблеме обеспечения стратегической устойчивости организации в кризисных условиях.

Учитывая, что общая стратегия организации представляет собой систему стратегий – стратегическую пирамиду, описанную в гл. 3 данного учебника, ошибочно будет утверждать, что формирование стратегии организации является прерогативой исключительно руководителей высшего уровня. В разработке стратегии организации также принимают участие руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри организации и внутри подразделений (производство, финансы, кадры, маркетинг и т.д.), руководители низшего уровня.

Естественно, стратегическая устойчивость подразумевает реализацию такой системы стратегий развития организации, которая соответствовала бы ее окружающей среде и была бы адаптируемой к различным изменениям в последней. Адаптация общей стратегии организации к кризисным условиям включает пересмотр и соответствующее изменение всех уровней стратегической пирамиды как единого взаимосвязанного и взаимозависимого комплекса отдельных стратегий.

Таким образом, для обеспечения стратегической устойчивости организации необходима реализация определенного антикризисного стратегического подхода, позволяющего правильно выбирать стратегические направления развития организации в зависимости от складывающихся экономических условий деятельности. При этом реализация антикризисного стратегического подхода не подразумевает разработку специальной самостоятельной антикризисной стратегии, а заключается в определенной антикризисной трансформации системы традиционных стратегий.

Модель антикризисной трансформации системы традиционных стратегий заключается в том, что в кризисный и предкризисный период одни из стратегий могут реализовываться более активно, осуществление других может происходить менее интенсивно, вплоть до полного приостановления их реализации. Третьи стратегии, которые обычно не использовались в организации, начинают активно использоваться в период выхода из кризиса или предотвращения потенциального кризиса.

Зарубежный опыт

В качестве примера удачной трансформации стратегии компании можно привести историю одной из ведущих компаний мира, корпорацию Nokia. В начале 1992 г. Финляндия находилась в сильнейшем экономическом кризисе, который был вызван распадом главного экономического партнера – Советского Союза. Исчезли заказы, прекратилось поступление денег на счета, новые рынки сбыта оказались не подготовлены. Nokia была вынуждена сделать рискованный выбор, связанный с трансформацией стратегий компании, прежде всего на уровне деловых и корпоративной стратегий. В мае 1992 г. возглавивший компанию Йорма Оллила принимает решение о сокращении всех остальных отделений и о сосредоточении научных и производственных мощностей на телекоммуникациях, которые до этого приносили не более 15% прибыли концерну. Благодаря данной кардинальной антикризисной трансформации стратегий компания успешно преодолела кризис.

Целью трансформации системы традиционных стратегий является создание иной комбинации стратегий, которая охватывает все необходимые для предотвращения кризиса или выхода из него действия, начиная с выбора направлений деятельности организации, действий в области планирования, финансов, производства, маркетинга, управления производством, инноваций и т.п. и заканчивая действиями по адаптации операционных стратегий к кризисным условиям, направленных на нейтрализацию негативного кризисного воздействия на организацию в долгосрочной перспективе и повышение ее стратегической устойчивости. Трансформация стратегий может происходить на всех уровнях стратегической пирамиды – операционном, функциональном, деловом и даже корпоративном (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Модель трансформации стратегий организации:

CS – корпоративная стратегия; BS – бизнес-стратегия; FS – функциональная стратегия; OS – операционная стратегия; п, k – количество бизнес-сфер деятельности организации; m, j – количество функциональных стратегий; i, l – количество операционных стратегий; FC, FB, FF, FO – факторы, воздействующие на стратегии соответствующего уровня

Вопросы практики

АМО ЗИЛ является примером российской компании, активно реализующей в последние годы модель трансформации стратегий для повышения уровня своей стратегической устойчивости. Трансформация стратегии корпоративного уровня АМО ЗИЛ затрагивает изменение совокупности бизнес-направлений организации, среди них активизация деятельности в производстве грузовых автомобилей, запасных частей и комплектующих, организация сборки легких коммерческих автомобилей совместно с иностранными партнерами, производство автомобилей специального назначения. Действующая ранее стратегия защиты существующей доли рынка на основе использования известности бренда и ценового преимущества модифицирована в стратегию диверсификации, направленную на освоение новых сегментов рынка.

На уровне деловых стратегий также производятся необходимые трансформации. Для каждого бизнес-направления в соответствии с изменениями производится трансформация и функциональных стратегий АМО ЗИЛ. Эффект от трансформации системы реализуемых стратегий АМО ЗИЛ заключается в достижении максимального интегрированного уровня стратегической устойчивости.

Для стратегической антикризисной адаптации организации могут осуществлять следующие типы стратегических трансформаций в кризисный и предкризисный периоды:

• прекращение реализации части стратегий;

• реализация ряда стратегий в неизменном виде;

• корректировка некоторых стратегий в соответствии с изменившимися условиями среды;

• реализация части стратегий переходит в интенсивную фазу;

• разработка новых стратегий на период выхода из кризиса или предотвращения потенциального кризиса;

• разработка стратегий, направленных на последующее возрождение организации и формирование новой конфигурации жизненного цикла.

Вопросы практики

В России примером успешной антикризисной трансформации стратегии является, например, компания "Коркунов". Удачно предсказав направление миграции ценности товара после кризиса 1998 г„ компания вышла в сегмент дорогого шоколада и заняла в нем 57% рынка. Осуществив такой тип стратегической трансформации в кризисный период, как корректировка стратегий в соответствии с изменившимися условиями среды, компания "Коркунов" смогла адаптировать свою стратегию к новой экономической конъюнктуре.

Таким образом, под трансформацией системы традиционных стратегий организации понимаются пересмотр и адаптация реализуемых организацией стратегий всех уровней стратегической пирамиды (корпоративной, деловых, функциональных и операционных стратегий) и разработка (при необходимости) новых стратегий, предназначенных для кризисного и предкризисного периодов, целью которых является нейтрализация негативного кризисного воздействия на организацию (в долгосрочной перспективе) и обеспечение ее стратегической устойчивости.