Лекция 3. Антикризисная стратегия и тактика
В результате изучения главы студент должен:
знать
• основы стратегического анализа организации;
• классификацию рисков и методов управления ими;
• этапы разработки и реализации антикризисной стратегии;
уметь
• выделять различные типы антикризисных стратегий;
• применять технологии управления рисками организации;
• разрабатывать мероприятия по реализации и мониторингу антикризисной стратегии.
Понятие и типология антикризисных стратегий
Этимологическая основа термина "стратегия" – греческие слова "стратос" (στρατωσ – войско) и "aro" (αεγω – веду), т.е. веду войско к победе. В новые века к горячим войнам на полях сражений присоединились экономические войны за источники сырья, дешевую рабочую силу и рынки сбыта. И в экономических войнах, и в конкурентной борьбе фирм и корпораций за выживание и лидерство стали вырабатываться свои специфические стратегии.
Стратегия – это комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды.
Роль стратегии для развития компании очень велика. Она дает стержень для строительства бизнеса. Стратегия важна для всех: высших управляющих, исполнителей, менеджеров и акционеров. Отсутствие очевидной стратегии компании может отпугнуть потенциальных инвесторов.
Основными элементами стратегии являются:
• система стратегических целей;
• совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней среды и действиях конкурентов;
• перечень приоритетов (ведущих принципов) деятельности и механизмов распределения ресурсов;
• внутренние и внешние ограничения деятельности – лимит финансовых ресурсов, допустимый риск и пр.;
• ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. те моменты, которые потенциально позволяют компании достичь превосходства над конкурентами1.
Стратегия организации представляет собой систему взаимосвязанных и взаимозависимых стратегий различного уровня:
• корпоративных;
• деловых, или бизнес-стратегии;
• функциональных;
• операционных.
На рис. 3.1 представлена стратегическая пирамида, которая включает четыре основных уровня, отражающих структуру понятия общей стратегии организации.
Рис. 3.1. Стратегическая пирамида организации:
К – корпоративная стратегия, Д – деловые стратегии организации, Ф – функциональные стратегии, О – операционные стратегии
На первом уровне разрабатывается стратегия для всей организации, учитывающая деятельность во всех ее бизнес-направлениях, – корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия – это стратегия, которая характеризует общее направление роста организации, развития ее производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений предприятия (стратегических бизнес-единиц), в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает решения:
• о распределении ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменении структуры организации;
• слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.
В организациях, осуществляющих свою деятельность в одной сфере деятельности, общая стратегия представляет собой стратегическую пирамиду, состоящую из трех уровней, так как в этом случае корпоративная стратегия совпадает с деловой.
В недиверсифицированной (однопродуктовой) компании корпоративная стратегия совпадает со стратегией бизнеса.
Второй уровень иерархии в пирамиде стратегий занимают деловые стратегии (бизнес-стратегии), которые направлены на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ конкретных бизнесов (бизнес-подразделений). Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией обеспечения конкурентного преимущества.
На третьем уровне разрабатывается стратегия для каждой функциональной службы внутри каждого бизнес-направления; такие стратегии именуются функциональными (среди них выделяются производственная стратегия, инвестиционная, финансовая, кадровая, инновационная, стратегия маркетинга и др.).
Четвертый уровень занимают операционные стратегии, формируемые для основных рабочих подразделений (отделов в функциональных службах, отдельных производств, цехов, торговых участков и регионов).
Все уровни стратегической пирамиды взаимосвязаны между собой – операционные стратегии выступают своеобразным фундаментом для функциональных стратегий; деловые стратегии поддерживаются функциональными и, в свою очередь, поддерживают корпоративные стратегии. Естественно, существует и обратная связь: корпоративная стратегия определяет основные принципы формирования бизнес-стратегий организации, характер которых влияет на ОГЛАВЛЕНИЕ функциональных стратегий, которые, в свою очередь, определяют состав операционных стратегий.
Все многообразие стратегий, которые используют организации, является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии.
1. Стратегия ограниченного роста (рост валового дохода, или доли рынка, составляет несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.
2. Стратегия роста (рост составляет десятки процентов в год) – стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.
Рост может быть на основе собственных ресурсов, а также на основе объединения усилий предприятия с другими организациями.
Стратегии роста характерны для упреждающего антикризисного управления.
3. Стратегия сокращения. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия наиболее характерна для экстренного антикризисного управления. Однако она может также реализовываться в случае, если фирма нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или в связи с необходимостью сохранения потенциала, повышения эффективности и обеспечения выживаемости.
Стратегия сочетания (комбинированная стратегия) включает в различной комбинации элементы стратегий роста и сокращения. Такая стратегия нацелена на консолидацию деятельности фирмы. Эта стратегия так же, как стратегия сокращения, характерна для экстренного антикризисного управления.
Антикризисная стратегия направлена на укрепление позиций компании на рынке и повышение ее способности к антикризисному противодействию дестабилизирующим факторам, а также на минимизацию потерь при возникновении кризисной ситуации.
Таким образом, с точки зрения антикризисного управления всю совокупность возможных стратегий организации можно разделить на две группы:
1) стратегии, обеспечивающие предупреждение кризиса на основе создания и развития конкурентных преимуществ организации в рамках упреждающего антикризисного управления;
2) стратегии, обеспечивающие выживание в кризисной ситуации и минимизацию потенциальных потерь в рамках экстренного антикризисного управления.