Анализ товара

Фундаментальная теория маркетинга - теория жизненного цикла товаров.

Продукт - термин, используемый в маркетинге для определения не только продукта как такового (присущих ему черт и характеристик), но также и услуг, доступности, цены и других факторов, которые могут быть в такой же степени важными для дифференциации данного продукта от продуктов конкурентов, в какой присущи продукту характеристики сами по себе.

Жизненный цикл продукта - это время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на том же рынке.

Суть этой теории в том, что товар представляет как бы живой организм с присущими ему стадиями развития. В разных странах выделяют от четырех до шести фаз жизненного цикла (рис. 5.14). В рыночном периоде рассматривают четыре фазы: внедрение (выведение на рынок); стадия роста; зрелости; стадия спада (упадка).

Рис. 5.14. Стадии жизненного цикла товара

Кроме них, в Германии, Швеции, Англии выделяют еще несколько стадий: фазу создания и испытания продукта (фазу освоения производства).

Жизненный цикл продукта впервые исследован на примере марочных товаров. Само понятие жизненного цикла разработано в конце 1950-х - начале 1960-х гг., во время периода стабильности, равномерного экономического роста и увеличения спроса на потребительские товары. В жизненном цикле отражается изменение роста, вкуса, стиля, влияния технического прогресса. Цикл можно обнаружить не только у марок и продуктов, но и у материалов, формы, цвета, технологий. Жизненный цикл товара не всегда прекращается вместе с его исчезновением с рынка (табл. 5.12). Некоторые товары могут начать новый цикл уже в течение стадии насыщения, продлевая свое существование.

Таблица 5.12. Жизненный цикл товара

Характеристика	Этап выведения на рынок	Этап роста	Этап зрелости	Этап упадка
Сбыт	Слабый	Быстрорастущий	Медленнорастущий	Падающий
Доля рынка	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
Прибыль	Ничтожная	Максимальная	Медленно падающая	Низкая или нулевая
Риск доходности	Очень высокий	Высокий	Умеренный	Низкий
Потребители	Любители нового	Массовый рынок	Массовый рынок	Отстающие
Число конкурентов	Небольшое	Постоянно растущее	Большое	Убывающее
Ответная реакция производителей
Основные стратегические усилия	Расширение рынка	Проникновение вглубь	Отстаивание своей доли	Повышение рентабельности
Затраты на маркетинг	Высокие	Высокие, но несколько ниже	Сокращающие	Низкие
Распределение товара	Неравномерное	Интенсивное	Интенсивное	Селективное
Усилия Маркетинга	Создание осведомления о товаре	Создание предпочтения к марке	Создание приверженности к марке	Селективное воздействие
Товар	Основной вариант	Усовершенствованный	Дифференцированный	Повышение рентабельности
Цена	Высокая	Несколько ниже	Самая низкая	Возрастающая

Как правило, наиболее короткой бывает стадия внедрения, длинной - стадия спада. Определить завершение одной фазы и начало другой непросто. Началом каждой новой стадии считается момент, когда увеличение или уменьшение объема продаж становится ярко выраженным.

Представляя собой инструмент стратегического анализа, концепция жизненного цикла товара позволяет лучше:

o осмысливать будущее предприятия;

o координировать все усилия всех звеньев предприятия;

o прояснять цели политики предприятия;

o подготовиться к неожиданным изменениям.

Анализ будущих стратегий предприятия в конкурентной среде может быть полезным для продления жизни товара и предотвращения падения продаж и прибыли. Модель жизненного цикла товара можно привлечь для прогноза развития сбыта. Для этого необходимо проанализировать ряд принципиальных вопросов.

Во-первых, важно четко определить, на что должна быть направлена модель (продукт, класс продуктов, марка и т.д.). Затем следует конкретизировать рынок (к примеру, фаза цикла продукта на отечественном рынке может отличаться от фазы на зарубежном рынке). То же относится к различным сегментам рынка.

Во-вторых, необходимо найти подходящую математическую модель, функцию, лучше всего характеризующую цикл продукта. Следует учесть не только сбыт продукта, но и развитие сбыта сравнимых продуктов, типичные жизненные циклы.

В-третьих, модель жизненного цикла товара применяется кроме прогноза сбыта для определения базисных стратегий на разных этапах развития продукта. Например, могут использоваться следующие стратегии:

o выход на рынок - инновации;

o фаза роста - модификации, улучшение качества;

o зрелость - модификации, сегментирование рынка;

o насыщение - модификации;

o спад - диверсификации.

Такая модель может быть полезной и при планировании производственной программы во избежание неблагоприятной устарелой структуры. Для оценки моделей жизненного цикла товаров могут быть использованы различные способы измерения продаж: с точки зрения доходов, в единицах товаров, по величине прибыли.

Измерение жизненного цикла товаров с точки зрения доходов зависит от политики установления цены. Но применение этой же кривой после изменения цены может дать неоднозначную картину, так как непросто отслеживать связь между доходом и количеством проданных единиц, анализировать продажи на основе доходов из-за отсутствия информации о затратах. Определение жизненного цикла товара лишь на основе проданных единиц товара осложняет представление о факторах затрат и прибыльности. Если взять в качестве меры прибыльность товара, то это также недостаточно для оценки признания товара на рынке. Все три проанализированных способа измерения, несмотря на свои недостатки, взаимосвязаны и могут быть использованы для анализа окружения предприятия с факторами разной степени воздействия. Общий недостаток всех способов - приближенность расчетов изменения спроса. Выяснить с достаточной точностью, на какой стадии жизненного цикла находится производитель, трудно. Например, для аналитика на предприятии, достигнувшем определенного уровня продаж, бывает сложно предсказать, является ли это стадией зрелости или продажи будут расти дальше. Кроме того, продажи могут колебаться временно по сезонным причинам или экстренным внешним факторам.

Многие предприятия не ограничивают свой выпуск одним продуктом. Желательно, чтобы эти продукты находились на разных стадиях жизненного цикла. Когда торговля одним товаром осуществляется плохо и практически не приносит прибыли, торговля другими может идти лучше, принося доход, способствуя процветанию предприятия.

Общепринятой моделью оценки в отечественной литературе кривой спроса для товаров длительного пользования (соответственно, кривой жизненного цикла товара) признается алгоритм формирования, представленный В. П. Одинец, В. М. Тарасевич, А. Н. Цацулиным. Исходными данными для такого анализа в его традиционном виде служат:

o имеющийся парк товаров длительного пользования, уже накопленный в семьях на момент времени t - П.(г);

o уровень насыщения товаров в регионе - Н.

o теоретическая функция спроса товаров данного вида на момент времени в данном регионе - которую предполагают производной от функции парка;

o е, а, в - параметры функций опроса.

Далее на основе этих исходных данных высказывается ряд логических предположений о функции спроса и парке товаров и составляются дифференциальные уравнения с разделяющими переменными, решение которых приводит к уравнению вида

Уравнение позволяет построить кривую спроса, интерпретируемую в классическую кривую жизненного цикла товара. Фактически представляемый график абстрагируется от естественных колебаний спроса, носящих кратковременный характер и рассматривается как график главной тенденции. Безусловное достоинство настоящего алгоритма и производных по отношению к нему, - в высокой точности результирующих данных, когда выявлена главная тенденция, построенная на экспоненциальной зависимости. В ее основе лежит переменный фактор насыщенности рынка, позволяющий прогнозировать уровень спроса на определенном промежутке времени жизни товара или услуги.

Увязка жизненного цикла товара с реакцией производителей товаров была выполнена моделью BCG.

Появление модели BCG стало логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group (BCG) в конце 1960-х гг.

В процессе изучения различных компаний, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров не длительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные расходы на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что такая тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте.

Эти факты и послужили основанием для вывода, что переменные расходы производства - один из ключевых, если не главных, факторов делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной компании перед другой.

Таким образом, один из важнейших факторов конкурентного преимущества - низкие расходы производства - был поставлен в однозначное соотношение с объемом производства продукции, а следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Модели портфеля заказов - как инструменты планирования и анализа - больше распространены в организационной практике. Они предусматривают комбинированный анализ рынка и организации с целью определения стратегической исходной ситуации для различных действий. С учетом полученных результатов разрабатывают стратегии действий. Наиболее распространены модели МакКинси и "Бостонская матрица" BCG. Главное различие между этими моделями - детальность анализа.

В центре внимания в модели BCG оказывается поток денежной наличности фирмы, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (см. рис. 5.15):

o высокие темпы роста рынка / высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

o низкие темпы роста рынка / высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

o высокие темпы роста рынка / низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

o низкие темпы роста рынка / низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG присвоены образные названия.

o Звезды. Как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят предприятию очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Рис. 5.15. Модель BCG

o Дойные коровы. Бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают предприятию достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в данную бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы предприятию.

o Трудные дети. Бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход предприятия из-за своей небольшой доли на рынке. Данные области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генераторами и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении таких бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для предприятия, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

o Собаки (неудачники). Бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса, как правило, незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг предприятия в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в такой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь предприятию удерживать такие позиции бизнес-области.

На примере анализа рынка продаж некоторых компьютерных программ рассмотрим табл. 5.13.

Таблица 5.13. Анализ рынка продаж компьютерных программ для воспроизведения BCG -файлов

Если распределить данные по матрице BCG, то результат будет следующий: программа CyberLink Power DVD занимает позицию "звезда" (3), InterVideo Win DVD - это "дойная корова" (ДК), QuickTime Alternative - "трудные дети" (ТД) и, наконец, KMPlayer - "собаки" (С).

Модель BCG построена на относительной оценке рыночной доли и приросте рынка. Значения этих показателей легко измерить. Но на основе этих показателей можно разработать общие стратегии, т.е. определить главное направление развития предприятия. Для того чтобы конкретизировать стратегии, следует провести более тщательный анализ. Таковым считается анализ по модели МакКинси (McKinsey).

В начале 1970-х гг. появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со и получившая название модели GE/McKinsey. К1980 г. она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса (рис. 5.16).

Рис. 5.16. Основные критерии для анализа в модели МакКинси

Для более детального анализа привлекательности рынка, конкурентоспособности в модели используется большее количество критериев, так что в результате можно получить дифференцированные оценки. Каждый критерий имеет три уровня (сильный, средний, слабый) и делит все сферы деятельности компании (текущие или потенциальные) между девятью полями.

В отличие от простых критериев, лежащих в основе матрицы ВСС, критерии модели МакКинси разнородны, каждый из них имеет несколько параметров.

Модель МакКинси представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации (рис. 5.17). Главная особенность модели - в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "количественные" факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные, "качественные" характеристики бизнеса (изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.).

Теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации СЕ даже была распространена такая фраза: "Наша модель - это единственный способ сравнить яблоки и апельсины".

Рис. 5.17. Модель МакКинси

В качестве одного из основных достоинств модели можно отметить то, что различным факторам (оси X и У) могут присваиваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.

Матрица МакКинси имеет размерность 3x3 (см. рис. 5.17). По осям У и X выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси X находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено. Как ось У, так и ось X условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, включающая позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область "победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Управленческий анализ матрицы МакКинси выглядит следующим образом. Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет считаться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции Победитель 2 присущи высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не лидер в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегическая задача такой организации - прежде всего определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на данном рынке очевидны и сильны. Для организации необходимо прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые, по крайней мере, обладают одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерны средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска. Также развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

У Проигравшего 2 низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в данном виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться от каких-либо инвестиций либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни первое, ни второе оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Первоначально для построения модели GE/McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 г. таких переменных осталось только 15. Шесть из них были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся девять были сгруппированы по двум факторам - рыночная позиция и конкурентная мощь - для описания относительного преимущества организации на соответствующем рынке (ось Х). К этим переменным относились следующие (табл. 5.14).

Если сравнивать модель МакКинси с матрицей BCG, то она обладает двумя важными преимуществами. С одной стороны, с ее помощью проводят оценку не только сфер деятельности компании на текущий момент, но и ее потенциального бизнеса. С другой стороны, наличие большого числа параметров измерения позволяет с большей точностью определить привлекательность рынка и конкурентоспособность компании.

Таблица 5.14. Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели МакКинси

Характеристики сильных сторон организации (ось X)	Характеристики рыночной привлекательности(ось У)
o Относительная доля рынка o Рост доли рынка o Охват дистрибьюторской сети o Эффективность сети дистрибьюции o Квалификация персонала o Преданность потребителя продукции организации o Технологические преимущества o Патенты, ноу-хау o Маркетинговые преимущества o Гибкость	o Темпы роста рынка o Дифференциация продукции o Особенности конкуренции o Норма прибыли в отрасли o Ценность потребителя o Преданность потребителя торговой марке

Зато главный недостаток модели МакКинси состоит в субъективности некоторых оценок, на которых она базируется, уравновешивании некоторых критериев, используемых в модели. Эта матрица представляет интерес для синтеза информации, но не имеет сильной теоретической основы, как матрица ВСG, что ограничивает возможности ее применения. На самом деле речь идет скорее не о модели, а о некотором стратегическом анализе, которому не достает привлекательной и обобщенной формы. Поэтому разработать однозначные рекомендации не всегда возможно.

Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью МакКинси, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

Т. Нейлор (Naylor, Thomas H. - The Corporate Strategy Matrix), например, предлагает несколько стратегий для различных позиций матрицы МакКинси (табл. 5.15).

Таблица 5.15. Стратегии позиций матрицы МакКинси по Т. Нейлору

Позиции матрицы	Стратегии
Победитель 1	Инвестировать
Победитель 2	Расти
Победитель 3	Расти
Вопрос	Извлекать доход
Средний бизнес	Извлекать доход
Производитель прибыли	Извлекать доход
Проигравший 1	Извлекать доход, сокращаться
Проигравший 2	Извлекать доход, сокращаться
Проигравший 3	Уходить из бизнеса

Хотя предложения Т. Нейлора и выглядят слишком широкими, но не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии.

Разбивка осей матрицы МакКинси также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Сегодня существуют разнообразные вариации модели МакКинси. В их основе лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции (табл. 5.16).

Как видно, Г. С. Дэй рассматривает не только стратегии для разных направлений матрицы, но и предлагает возможные варианты управленческих решений.

Таблица 5.16. Вариация модели МакКинси, предложенная Дэйем

Стратегия "Инвестируйте в развитие" (рис. 5.18) выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.

Рис. 5.18. Инвестируйте в развитие

Стратегия "Извлекайте доход" (рис. 5.19) предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход.

Рис. 5.19. Извлекайте доход: позиция смещена в сегменты, где затраты превышают доход

Со слабой позицией на привлекательном рынке обычно желательно поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если же это неосуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса (рис. 5.20).

Предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечение "живых" денежных средств при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повысить стоимость бизнеса, если вдруг в этом возникнет необходимость (рис. 5.21).

Рис. 5.20. Развивайтесь селективно или выходите из бизнеса

Рис. 5.21. Извлекайте доход: инвестиции небольшие с целью повысить стоимость бизнеса

Г. С. Дэй предлагал выбрать из стандартного списка МакКинси только те факторы, которые представляют собой детерминанты прибыльности отрасли или относительной прибыльности (табл. 5.17).

Таблица 5.17. Факторы прибыльности

Привлекательность бизнеса	Сильные стороны конкурентной позиции
А. Факторы рынка: o размер (в стоимостном и натуральном выражении) o величина рынка продукта o темпы роста рынка o стадия жизненного цикла o разнообразие рынка o эластичность цен o покупательная способность o цикличность (сезонность) спроса	А. Позиция на рынке: o относительная доля рынка o темп изменения доли o колебания доли в зависимости от сегмента o воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания o ассортимент o имидж организации
Б. Экономические и технологические факторы: o интенсивность инвестирования o природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора)	Б. Экономическая и технологическая позиция: o относительная позиция по издержкам o уровень использования мощностей
o способность противостоять инфляции o мощность индустрии o уровень и срок использования технологии o барьеры входа и выхода в отрасли o доступ к источникам сырья		o технологическая позиция o запатентованные технология, изделия, процессы
В. Конкурентные факторы: o тип конкурентов o структура конкуренции o угроза появления продуктов-заменителей o ощущаемые изменения среди конкурентов		В. Способности: o сильные стороны системы управления o сильные стороны системы маркетинга o система распределения o трудовые отношения

В качестве факторов оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли Д. Мониесон предлагал использовать табл. 5.18 и 5.19.

Таблица 5.18. Вариация модели МакКинси, предложенная Д. Мониесоном (Monieson D. D. Effective Marketing Planning)

Таблица 5.19. Факторы оценки прибыльности рынка

Привлекательность рынка		Привлекательность отрасли
Индекс доли рынка Доля рынка Относительная доля рынка Относительное качество продукта Относительная цена Относительные прямые издержки Патенты на технологию или изделия Относительный диапазон размеров потребителей Производительность труда		Темпы роста реального сектора Доля производственных объединений Доля продаж новых продуктов в общем объеме продаж Отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж Темпы роста розничных цен Отношение затрат на маркетинг к объему продаж Покупательская способность среднего потребителя Отношение доходов к объему инвестиций Отношение стоимости сырья и незавершенного производства к добавленной стоимости Выпускаются ли товары по индивидуальным заказам Уровень концентрации производства
Относительный средний уровень оплаты труда служащих Оборудование, используемое на долевых принципах	Индекс интенсивности инвестиций Отношение инвестиций к объему продаж Отношение инвестиций к добавленной стоимости Уровень использования мощностей Отношение общей балансовой стоимости организации к объему инвестиций Уровень вертикальной интеграции Доля инвестиций в расчете на одного работника