Анализ SWOT

Полученные в результате исследования детальные представления о внешней и внутренней системах организации могут быть обобщены при помощи полезного для диагностики необходимости изменений инструмента — анализа SWOT^[1].

Анализ SWOT — это анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей организации. Этот несложный метод проектирования позволяет, не проводя обширных и дорогостоящих маркетинговых исследований и не собирая исчерпывающую информацию об организации, получить представление о влиянии внешней и внутренней среды организации на процесс реализации стратегического плана. Он дает возможность сосредоточиться на комбинации из фактуальной информации и субъективных ожиданий менеджера-проектировщика. Представленная на рис. 3.5 матрица SWOT отражает основные принципы анализа.

Рис. 3.5. Матрица анализа SWOT

Информация, расположенная в левом верхнем и правом нижнем квадрантах таблицы, представляет наибольший интерес для менеджера, осуществляющего анализ SWOT. В левом верхнем квадранте находятся факторы, которые должны определять перспективы изменений, направленных на дальнейшее успешное развитие организации. Факторы, попавшие в правый нижний квадрант таблицы, также должны стать объектом пристального внимания менеджеров. Они являются источником наибольшей вероятности возникновения проблем и сложностей в процессе дальнейшего развития и в конечном итоге могут создать непреодолимые препятствия для реализации изменений.

Прежде чем описать методику применения анализа, выделим основные принципы, или требования, которым он должен следовать.

Анализ SWOT должен быть:

— сфокусированным;

— основанным на целях компании;

— ориентированным па потребителя;

— основанным на анализе среды, в которой осуществляется деятельность организации;

— нацеленным на выработку стратегии достижения успеха. Сфокусированность. Чем в большей степени анализ будет основываться на тщательно определенных вопросах, тем выше его результативность. Сосредоточившись на конкретном важном вопросе и исключив несущественный материал, можно избежать ненужных затрат времени на сбор нерелевантной (т.е. не имеющей отношения к делу) информации. Обобщенный взгляд на проблему можно будет получить позднее, сложив разные блоки информации.

Целесообразно сгруппировать собираемую информацию в следующие блоки:

— рынок продукта;

— конкретные группы потребителей;

— ценовая политика;

- политика в области распространения (продажи) продукта или услуги; связи с существующими и потенциальными потребителями;

— угрозы, создаваемые конкурентами.

Цели организации, разделяемые большинством ее членов. Сведение вместе руководителей различных подразделений организации для проведения совместного анализа может иметь благотворный эффект для нахождения потенциально угрожающих разногласий, а также способствовать объединению нескольких рабочих групп в их усилиях по достижению целей изменений. Впоследствии, когда наступит время претворять планы изменений в жизнь, возрастет вероятность того, что эти планы будут успешно воплощены, поскольку они вырабатывались при согласии всей команды менеджеров.

Ориентация на потребителя. При анализе сильных и слабых сторон продукта можно получить представление о его качествах, опросив разработчиков, производственников, служащих отдела сбыта. Однако этого не достаточно. Надо попытаться посмотреть на проблему с позиций потребителя: что именно он сочтет сильной и слабой стороной продукта. Например, компания может считать, что выдающиеся технические характеристики продукта (например, акустической системы, которая столь точно воспроизводит звук, что оценить ее преимущества могут только люди с исключительно развитым музыкальным слухом) являются его преимуществом, но если потребитель (или, по крайней мере, большинство потребителей) не нуждается в столь высоких характеристиках, то это может стать слабой стороной продукта, поскольку приведет к высокой цепе, а потребители тем временем предпочтут продукт, пусть и не обладающий совершенными характеристиками, по существенно более дешевый.

Противоположный пример связан с историей продвижения па рынок-нового портативного компьютера с двухъядерным процессором корпорацией Dell. Инженеры компании были убеждены, что замена процессора на более производительный не увеличит сколь-нибудь заметно быстродействия компьютера, так как оно будет ограничиваться быстродействием других устройств машины, однако отдел маркетинга обнаружил, что этого хотят потребители.

Влияние среды организации на выбор направления изменений. Именно здесь исследуются благоприятные возможности и потенциальные опасности (рис. 3.6). В основе этого исследования лежит составление списка вопросов по отдельным сферам деятельности с точки зрения того, как использовать привлекательные и непривлекательные стороны бизнеса для разработки стратегии. При этом необходимо избежать часто встречающейся ошибки, когда провозглашенные цели закладываются в качестве потенциальных возможностей, что делает их самодостаточными пророчествами.

Рис. 3.6. Определение возможных целей изменений

Надежным способом избежать этого является рассмотрение возможностей и опасностей в качестве явлений, которые существуют во внешней среде. То, что предлагается делать с ними, является стратегией изменений. Может показаться, что, например, снижение цены — это потенциальная возможность. В действительности — это стратегия изменений.

Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны должны признаваться потребителем, а возможности и опасности существуют во внешней среде.

Когда все четыре категории уже заполнены и каждая из них заняла свое место в "табели о рангах" в соответствии со своим значением, можно приступать к выработке стратегии проведения изменений, которая соответствовала бы этим категориям. Теперь следует сосредоточиться на том, что имеет определяющее значение. Нет никакого смысла в том, чтобы вырабатывать стратегию изменений на основе использования сильных сторон, если не существует никакой возможности использовать эти сильные стороны. С другой стороны, также не имеет смысла разрабатывать стратегию относительно возможностей, для использования которых у организации нет сильных сторон.

Выработка стратегии изменений, направленной на обращение слабых сторон и опасностей в сильные стороны и возможности, — трудная задача. Иногда можно найти прямолинейное решение. Слабость сети продаж может быть устранена путем найма большего числа продавцов. Опасность, исходящую от конкурентов, можно нейтрализовать с помощью рекламной компании или найти противодействие, вступив в союз с другой компанией. В некоторых случаях невозможно разработать стратегию изменений, которая противостояла бы слабостям и опасностям. Тогда они становятся факторами, ограничивающими деловую активность и нередко требующими пересмотра планов изменений.

При проведении свот-анализа необходимо избегать утверждений, имеющих скрытый смысл (табл. 3.1) и поэтому не имеющих значения для разработки плана изменений.

Таблица 3.1. Примеры утверждений для анализа сильных сторон организации

Сильные стороны	Скрытый смысл
Потребители ценят нашу продукцию	Паша продукция дорогая, однако нам удается кое-что продавать
Сильные стороны	Скрытый смысл
Мы являемся стандартом для всей отрасли	Мы не думаем, что у нас есть конкуренты
Мы выпускаем технически совершенную продукцию	Мы знаем больше, чем потребители
Наша фирма уже давно действует на рынке	Мы, должно быть, делаем что-то правильно, поэтому мы все еще существуем

В процессе заполнения таблицы SWOT менеджеры должны проявить всю свою проницательность и максимально полно отразить текущую ситуацию, в которой находится фирма. С этой целью предварительно составляют список критериев, по которым впоследствии производится оценка ее сильных и слабых сторон, так же как и возможностей и опасностей среды. Вариант списка критериев представлен ниже:

После выполнения исследования утверждения, находящиеся в центре таблицы, смещаются вправо или влево, тем самым обособляя список сильных сторон и возможностей для определения, каким образом они соотносятся (коррелируют) друг с другом. То же самое можно сделать и по отношению к слабым сторонам и опасностям.

Ниже в качестве иллюстрации мы приводим типичный список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, который также можно использовать для анализа состояния организации и составления плана изменений (разумеется, это не исчерпывающий список, и вы сможете добавить к нему неограниченное количество факторов, выявленных в результате вашего собственного исследования).

Сильные стороны:

— выдающаяся компетентность;

— адекватные финансовые ресурсы;

— хорошая квалификация персонала;

— хорошая репутация у покупателей;

— лидерство на рынке;

— изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

— экономия масштаба;

— защищенность (хотя бы в чем-то) от сильного конкурентного давления;

— наличие соответствующей технологии;

— преимущества в области издержек;

— наличие инновационных способностей и возможности их реализации.

Слабые стороны:

— нет ясных стратегических направлений;

— ухудшающаяся конкурентная позиция;

— устаревшее оборудование;

— более низкая прибыльность, чем в отрасли, потому что...;

— недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

— отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

— плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

— мучения с внутренними производственными проблемами;

— уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

— отставание в области исследования и разработок;

— очень узкая производственная линия;

— слабое представление о рынке;

— недостатки в конкуренции;

— низкий уровень маркетинговых возможностей;

— неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

— выход на новые рынки или сегменты рынка;

— расширение производственной линии;

— увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

— добавление сопутствующих продуктов;

— вертикальная интеграция;

— возможности перейти в группу с лучшей стратегией;

— самодовольство среди конкурирующих фирм;

— ускорение роста рынка.

Опасности:

— возможность появления новых конкурентов;

— рост продаж замещающего продукта;

— замедление роста рынка;

— неблагоприятная политика правительства;

— возрастающее конкурентное давление;

— затухание делового цикла;

— возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

— изменение потребностей и вкусов покупателей;

— неблагоприятные демографические условия.