Анализ поля сил

Как мы уже выяснили, только в идеальном случае изменение всеми приветствуется и не встречает никакого сопротивления со стороны людей в организации, а также отсутствуют какие-либо внешние обстоятельства, мешающие его осуществлению. В реальности любое изменение обязательно сталкивается как с сопротивлением, так и с препятствиями объективного характера. В качестве последних можно назвать отсутствие должного финансирования проекта изменения, недостаток материальных и человеческих ресурсов для его проведения, препоны изменению, создаваемые конкурентами, недостаток информации или специальных знаний для принятия квалифицированных решений и многое другое, что в дальнейшем мы будем называть сдерживающими силами изменения.

С другой стороны, существует желание перемен, готовность к переменам со стороны собственников, менеджмента и персонала организации, а также объективная необходимость изменений, хорошо проявляющаяся особенно тогда, когда организация стоит в преддверии кризиса или сталкивается с другими угрозами, требующими принятия неотложных мер. Эти обстоятельства, подталкивающие организацию к изменениям, назовем движущими силами изменения. Возникает проблема баланса движущих и сдерживающих сил, который определит судьбу изменения.

Такой баланс отображается посредством метода анализа поля сил, предложенного американским организационным психологом К. Левиным, который следующим образом описывает свой метод: "Конструкт "сила" характеризует для данной точки жизненного пространства направление и мощность тенденции к изменению. Этот конструкт не подразумевает никаких дополнительных предположений о "причине" этой тенденции.

Комбинация ряда сил, действующих в одной и той же точке в данное время, называется результирующей силой.

Связь между результирующей силой и организационным поведением можно, следовательно, подытожить следующим образом: всякий раз, когда существует результирующая сила (отличная от пуля), происходит либо передвижение в направлении этой силы, либо изменение когнитивной структуры, эквивалентное такому передвижению. Обратное также верно: всякий раз, когда имеется передвижение или изменение структуры, в этом направлении существуют результирующие силы".

Факторы, определяемые как движущие силы, действуют таким образом, чтобы вывести ситуацию из ее текущего состояния, а факторы, определяемые как сдерживающие силы, направлены на поддержание существующего статус-кво.

Рисунок 4.1 служит иллюстрацией концепции поля сил. Стрелки представляют собой векторы, или силы, прикладываемые к организации в состоянии равновесия. Ширина вектора эквивалентна силе воздействия фактора поля изменений. Если алгебраическая сумма площадей векторов выше и ниже "текущей ситуации" равна, то в организации не будет выраженной тенденции к изменению — результирующая сила равна нулю.

Рис. 4.1. Графическое представление анализа поля сил

Если сила какого-либо вектора возрастет, то точка баланса изменится, возникнет результирующая сила, которая отождествляется с сильной тенденцией к изменению. Организация начнет изменение и будет изменяться до тех пор, пока алгебраическая сумма площадей опять не станет равной, а результирующая сила — равной нулю. Организационная система перейдет в новое состояние (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Процесс изменения под воздействием результирующей силы:

Е — эффективность организации; г — время изменения

Конкретный пример применения анализа поля сил в ситуации, когда движущие силы имеют в основном внутреннее происхождение, приведен на рис. 4.3 (текущее состояние определяется неудовлетворительным уровнем производительности труда департамента организации).

Рис. 4.3. Анализ поля сил для ситуации изменения уровня производительности эффективности

В данном примере силы, поддерживающие текущее состояние, и силы, сдерживающие изменение (эти силы могут даже действовать так, что ситуация ухудшается), представляют собой ощущения людей, работающих в этом подразделении: они полагают, что достаточно добросовестно отрабатывают свою зарплату, которая их вполне устраивает. Они также опасаются, что если увеличат производительность, то за этим может последовать сокращение штата; если же изменения будут предусматривать внедрение новых методов работы, то их беспокоит отсутствие у них необходимой квалификации.

С другой стороны, силы, направленные на изменение ситуации, включают в себя: изменения в системе оплаты труда, которые могут предусматривать, например, более высокие премии; давление со стороны менеджерского персонала с целью поднять профессиональный имидж подразделения и стимулировать индивидуальное честолюбие сотрудников, с тем чтобы они активнее стремились к повышению по службе.

Итак, для проведения изменений необходима результирующая сила. Каким образом добиться ее появления? Для этого существует два возможных способа. Первый — увеличить движущие силы, второй — уменьшить сдерживающие силы.

При этом необходимо иметь в виду, что даже если количество движущих сил будет больше, чем сдерживающих, это ничего не значит, поскольку важно не количество, а относительная мощность сил. Кроме того, могут быть еще и скрытые "резервы изменений", которые можно использовать для поддержки предлагаемых изменений, например, можно попытаться привлечь на свою сторону профсоюз.

До тех пор пока воздействия этих двух групп сил равны, изменение текущего состояния маловероятно. Сдвиг произойдет в случае, если будет иметь место следующее:

— мощность движущих сил возрастает, или к ним добавляются новые силы (резервы изменений);

- мощность сдерживающих сил уменьшается, или какие-то из них вовсе устраняются.

В том и другом случае появится результирующая действующих сил, которая приведет к изменению (см. рис. 4.3), и система достигнет новой точки равновесия. Однако усиление движущих сил без одновременного ослабления сдерживающих может привести к конфликтам и недовольству в организации. Ослабление сдерживающих сил может понизить уровень конфликтности. Тогда как чрезмерно высокое усиление одних сил может привести лишь к повышению интенсивности сопротивления, эмоциональности, агрессии и низкой конструктивности. Так что ослабление сдерживающих сил, безусловно, является более перспективным подходом.

"Резервы изменений" — это факторы или люди, которые могут обеспечить поддержку движущим силам и тем самым увеличить их мощность. Например, активная поддержка со стороны высшего руководства, повышение степени участия в принятии решений или введение системы оценки деятельности, тесно увязанной с продвижением по службе, могут в этом случае действовать в качестве "резервов изменений".

Очевидно, намного сложнее отыскать "резервы изменений", когда движущие силы имеют внешнюю природу. Одним из примеров подобного рода является ситуация, когда оказывается возможным опереться на требования государственного регулирования и законодательства. Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил.

Тактика уменьшения сдерживающих сил обычно является более предпочтительной. При противоположном подходе организация может потерпеть ущерб из-за слишком мощных воздействий. Необходимо, однако, предостеречь от соблазна "мгновенного разрешения проблем" и от поспешных выводов. Так, например, менеджер, пытающийся повысить уровень производительности, может столкнуться с тем, что работники становятся более агрессивными, повышается уровень конфликтности и сопротивления изменению.

Американский исследователь М. Хьюз приводит пример из своего опыта наблюдений за поведением группы учеников старшей школы, которые работали неполный рабочий день в больнице, помогая на кухне. Во главе кухни был поставлен новый человек. Для "увеличения производительности" он уменьшил время обеденного перерыва, перерывов на кофе и строго следил за работниками. Вместо увеличения производительности школьники стали работать хуже и гораздо дольше выполнять те задания, которые им давали, чем при предыдущем начальнике. Как прямой результат давления в направлении увеличения производительности труда, среднестатистический уровень производительности уменьшился.

М. Хьюз для анализа поля сил вводит широко применяющееся в системном подходе понятие "квазиравновесного" состояния — т.е. состояния, похожего на равновесное, но при котором система обменивается веществом, энергией и информацией с внешней средой. Результаты его размышлений на эту тему приведены в табл. 4.3, где сведены типичные силы, которые могут повлиять на ситуацию "квазиравновесия" в организации. Заключая рассмотрение метода, отметим, что анализ поля сил — это в некотором смысле грубый инструмент, однако он может быть полезным на предварительной стадии анализа изменений. Этот инструмент позволяет менеджеру выявить и сгруппировать многообразные факторы, влияющие на текущее состояние, а также разобраться в проблемах, которые следует принять во внимание при решении вопроса, как это состояние можно изменить.

Таблица 4.3. Силы, влияющие на ситуацию "квазиравновесия" в организации (по М. Хьюзу)

Движущие силы изменений		Сдерживающие силы изменении
Чувство потребности в изменениях внутри организации		Бюрократические преграды
Организационный кризис		Организационная инерция
Увеличивающиеся обороты изменений		Отсутствие чувства потребности в изменениях
Отсутствие развития продукта	Нежелание развивать управленческие подходы
Изменение законов п иных регуляторов	Несистемный подход к изменениям
Изменение ценностей у работников организации	Недоверие и боязнь изменений
Низкая продуктивность, проблемы качества	Привычка думать методом "причина — следствие"
Изменения точки зрения менеджеров	Конфликт целей
Повышение уровня знаний в поведенческих науках	Недостаточная профессиональная квалификация

Подводя итог, отметим, что анализ поля сил является довольно грубым инструментом хотя бы потому, что требует выделения только самых главных, лежащих на поверхности движущих и сдерживающих сил, однако он является полезным средством, позволяющим, по крайней мере в первом приближении, оценить степень поддержки изменения и величину необходимых усилий для того, чтобы преодолеть сопротивление.