Анализ конкурентоспособности предприятия

Анализ положения конкурентов - это еще один этап анализа внешней среды. Его цель (так же, как и анализа покупателей) - выявление причин, влияющих на принятие решений об инвестировании в товар или рынок и на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Кроме того, цель анализа положения конкурентов - определение угроз, возможностей и стратегических неопределенностей, вызываемых действиями появляющихся или потенциальных конкурентов, а также их сильными и слабыми сторонами.

Анализ положения конкурентов начинается с определения существующих и потенциальных конкурентов. Известны два способа выделения существующих конкурентов.

Во-первых, для этого можно анализировать действия клиентов, делающих выбор между конкурентами. При этом конкуренты группируются в зависимости от интенсивности борьбы за выбор покупателя.

Во-вторых, можно разделить конкурентов на стратегические группы в зависимости от стратегии, которую они используют.

В идентификации конкурентов выделяют потребительский и продуктовый подходы.

Эти подходы к идентификации конкурентов (как "потребительский", так и "продуктовый") создают концептуальную основу для определения конкурентов, которую менеджеры могут использовать даже при отсутствии маркетинговых исследований. Обе концепции (первая, основанная на выборе клиентом альтернативного конкурента, и вторая - на пригодности продукта для реализации в тех или иных условиях) облегчают анализ конкурентной среды. Рассмотрим вопросы, характеризующие последовательность анализа конкурентов.

1. Кто наши конкуренты?

o С кем, как правило, конкурирует наше предприятие? Кто наиболее опасный конкурент? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но, тем не менее, серьезной? Может быть, это производители товаров-заменителей?

o Могут ли эти конкуренты быть разделены на стратегические группы в соответствии с их компетенций, активами и/ или избранной ими стратегией?

o Кто считается потенциальным конкурентом? Какие барьеры для входа ему придется преодолевать? Как можно помешать ему выйти на рынок?

2. Оценка конкурентов.

o Какие цели преследуют конкуренты и какова их стратегия? Каков уровень их обязательств? Какие барьеры для выхода с рынка им придется преодолевать?

o Какова структура затрат конкурентов? Имеют ли они преимущество по затратам или более высокие расходы по сравнению с нашими?

o Что можно сказать об их имидже и стратегии позиционирования?

o Кто всегда является наиболее и наименее успешным конкурентом? Почему?

o Каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратегической группы?

o Какие "рычаги" (наши слабые стороны, проблемы с клиентами или неудовлетворенные потребности клиентов) могут использовать конкуренты для вхождения на рынок или усиления своих рыночных позиций?

o Как можно оценить активы и компетенции конкурентов? Анализ должен установить, какие силы определяют степень

интенсивности конкурентной борьбы. Изучению конкуренции и определяющих ее факторов уделяется в настоящее время особое внимание. Чем интенсивнее конкурентная борьба, тем труднее предприятию выжить и тем сложнее ему поддерживать свою финансовую стабильность.

Анализ конкурентной среды служит для формирования более полного и точного представления о внутренних мотивах поведения конкурентов.

Наиболее типичным является выделение трех агрегированных факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

o распределение рыночных долей между конкурентами;

o темпы роста емкости рынка;

o рентабельность рынка.

Понимание конкурентов и их действий дает несколько преимуществ.

Во-первых, знание сильных и слабых сторон стратегии, используемой конкурентом, позволяет предвидеть возможности и угрозы, требующие ответных действий.

Во-вторых, оценка будущей стратегии конкурента позволяет предугадать возникновение новых возможностей и угроз.

В-третьих, принятие тех или иных стратегических решений напрямую зависит от потенциальной реакции наиболее крупных конкурентов.

Наконец, анализ положения конкурентов позволяет выявить некоторые стратегические неопределенности, требующие мониторинга.

На действия конкурентов влияют разные факторы. К финансовым показателям компании относятся величина, размер, рост, рентабельность.

Величина и рост продаж, а также доля на рынке - показатели жизнеспособности стратегии бизнеса. Как правило, прочная позиция на рынке и высокие темпы роста объема продаж отдельных конкурентов или стратегических групп говорят об их силе и эффективности используемой ими стратегии. И напротив, слабая позиция на рынке указывает на финансовые или организационные проблемы, снижающие заинтересованность компании и возможности реализации той или иной стратегии. Чтобы приблизительно оценить объем продаж подразделения крупного предприятия, достаточно умножить количество занятых на средний по отрасли показатель объема продаж на одного сотрудника, например на 500 тыс. руб. Этот прием позволяет достаточно точно оценить объем продаж многих предприятий (данные о количестве занятых, как правило, доступны).

Показатель жизнеспособности предприятия - рентабельность. Как правило, рентабельное предприятие имеет доступ к инвестициям до тех пор, пока материнская компания или еще кто-нибудь не решит начать ее "доить". Предприятие, которое долгое время было убыточным или рентабельность которого в последнее время резко упала, будет иметь ограниченный доступ к внутренним и внешним источникам финансирования.

Во главе угла стратегии бизнеса может лежать создание ассоциации с определенным образом (например, "самый мощный грузовой автомобиль", "самый долговечный автомобиль", "самое маленькое бытовое электронное устройство", "самое эффективное моющее средство"). Чаще всего наиболее эффективными являются ассоциации, позволяющие отнести продукт к определенному классу, такие как качество, инновационный характер и чувствительность к внешней среде. Для выявления альтернатив в области позиционирования полезно оценить имидж и индивидуальность брендов крупнейших конкурентов. Слабые стороны конкурентов в этой области могут рассматриваться как возможности для дифференцирования и создания преимущества. Что касается сильных сторон конкурентов в важнейших областях, то их приходится преодолевать или "обходить с тыла". В любом случае важно знать "профиль" конкурентов.

Информация об имидже и позиционировании конкурента получается, в частности, от изучения его продукции, рекламы, упаковки и направлений деятельности. Однако точную картину "в режиме реального времени" дает изучение его потребителей, которое, как правило, начинается с качественного анализа клиентуры, позволяющего выяснить, как воспринимаются само предприятие и его бренды клиентами. С чем эти бренды связаны в сознании клиентов?

Информация о целях конкурента позволяет судить о том, удовлетворяют ли его текущие финансовые показатели и возможны ли изменения в стратегическом курсе. Финансовые цели предприятия могут указывать на готовность конкурента инвестировать даже в том случае, если отдача от инвестиций будет получена нескоро. В частности, важно знать, каковы цели конкурента, связанные с завоеванием доли на рынке, ростом объема продаж и рентабельностью. Следует принимать во внимание также и нефинансовые цели: ставит ли конкурент перед собой задачу завоевать лидирующие позиции в области технологии, или развития системы обслуживания, или расширения сбытовой сети. Информация обо всем этом и позволяет определить будущую стратегию конкурента.

Необходимо анализировать прошлые и текущие стратегии конкурентов. В частности, следует обращать внимание на неудачи, связанные с реализацией прошлых стратегий, поскольку негативный опыт может привести к отказу конкурента от дальнейшего использования таких стратегий. Знание традиционных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или рыночных ходов помогает выяснить будущие направления роста. Если конкуренты используют стратегию дифференциации, важно знать, в какой степени они ориентируются на расширение продуктовой линии, повышение качества продукции, обслуживание, систему сбыта и узнаваемость брендов. Если применяется стратегия, нацеленная на снижение затрат, важно знать, на чем она будет основана: на эффекте масштаба, кривой опыта, эффективном использовании производственных мощностей и оборудования или выгодном доступе к сырью. Какова структура расходов конкурента? Если реализуется стратегия фокусирования, каково главное направление деятельности компании конкурента?

Предвидеть будущие действия конкурента помогает информация о прошлом опыте работы его топ-менеджеров. Откуда "пришли" менеджеры, занимающие руководящие посты: из департаментов маркетинга, НИОКР или производства? Может быть, большинство менеджеров пришло из других предприятий и отраслей? Нередко значительное влияние на стратегию оказывает корпоративная культура, поддерживаемая организационной структурой предприятия, системами и персоналом. Ориентированное на снижение расходов, жестко структурированное предприятие, опирающееся на директивное управление, нацеленное на достижение поставленных целей и мотивацию персонала, может иметь проблемы с инновационной деятельностью, а также при переходе к активной, ориентированной на рынок стратегии. Свободная, горизонтальная организация, ориентированная на инновации и риски, может столкнуться с трудностями при реализации программ, нацеленных на усовершенствование продукта и снижение расходов, требующих дисциплины. Знание структуры затрат конкурентов, особенно использующих стратегию, нацеленную на снижение издержек, позволяет судить об их возможной будущей стратегии в области ценообразования и об ее устойчивости. Важно знать уровень постоянных и переменных расходов, определяющих точки безубыточности. Для анализа структуры расходов можно использовать следующие данные:

o количество занятых и приблизительную оценку переменных расходов на рабочую силу, а также накладных расходов, которые входят в постоянные затраты;

o относительные расходы на сырье и комплектующие;

o объем инвестиций в материально-производственные запасы, здания и оборудование, которые также входят в постоянные затраты;

o объем продаж и количество подразделений компании (на чем основывается распределение постоянных затрат).

Барьеры для выхода играют существенную роль, поскольку определяют возможность ухода компании из сферы своей деятельности и, таким образом, указывают на ее заинтересованность. Эти барьеры включают:

o специализированные активы (здания, оборудование и другие активы, имеющие низкую ликвидационную стоимость, поскольку их перепрофилирование требует значительных расходов);

o постоянные расходы (трудовые соглашения, аренда, закупки запасных частей к действующему оборудованию);

o связи с другими предприятиями, обусловленные имиджем или совместным использованием производственных мощностей, каналов дистрибьюции или торгового персонала;

o политические и социальные барьеры (например, государство может воспрепятствовать железнодорожной компании отказаться от обслуживания пассажиров);

o чувство гордости, испытываемое менеджерами по отношению к своему предприятию, или их эмоциональная связь с персоналом, которая может повлиять на принятие экономических решений.

Знание сильных и слабых сторон конкурента позволяет сделать выводы о его возможности использовать те или иные стратегии, а также помогает при определении и выборе стратегических альтернатив. В частности, можно использовать слабости конкурента в той области, в которой предприятие имеет или развивает сильные стороны. Стратегия должна быть основана на противопоставлении сильных сторон предприятия слабым сторонам конкурента. И наоборот, знание сильных сторон конкурента важно с точки зрения поиска путей для их преодоления или нейтрализации.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента начинается с определения того, какие активы и компетенции значимы для отрасли в целом, а затем, на основе полученной информации, осуществляется оценка конкурента.

М. Портером (Michael Eugene Porter) предложена концепция цепочки создания стоимости (ценности). В компании стоимость создается в результате двух видов деятельности (основной и вспомогательной), которые должны учитываться при оценке положения конкурентов (табл. 5.20).

Таблица 5.20. Концепция цепочки создания стоимости (ценности)

Деятельность по созданию стоимости	Характеристика
Основная: o входящая логистика	Поставки и хранение сырья и материалов
o производство	Превращение сырья в конечный продукт
o исходящая логистика	Обработка заказов и сбыт продукции
o маркетинг и продажи	Коммуникации, ценообразование, управление каналами распределения
o сервисное обслуживание	Установка и ремонт оборудования, поставка запасных частей
Вспомогательная: o материально-техническое снабжение производственного процесса	Управление и информационные системы
o технологическое развитие	Совершенствование товара и процессов/ систем производства
o управление человеческими ресурсами	Наем персонала, обучение и оплата труда
o инфраструктура предприятия	Общее управление, финансы, бухгалтерия, взаимоотношения с государством, управление качеством продукции

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов - достаточно кропотливый процесс. Его можно разделить на несколько областей (табл. 5.21).

Таблица 5.21. Направления анализа сильных и слабых сторон конкурентов

Направление анализа	ОГЛАВЛЕНИЕ
Инновации	o Техническое превосходство продукта или услуги o Способность производить новые продукты o НИОКР o Технологии o Патенты
Производство	o Структура затрат o Гибкие производственные системы o Оборудование o Доступ к сырью o Вертикальная интеграция o Отношение к работе и мотивация персонала o Производственные мощности
Доступ к источникам финансирования	o Финансовые ресурсы: - за счет производства; - за счет чистых высоколиквидных активов o Доступ к внешним и внутренним источникам финансирования o Готовность материнской компании финансировать дочернюю компанию
Менеджмент	o Квалификация высшего и среднего управленческого звена o Компетенции o Культура o Стратегические цели и планы o Ориентация на предпринимательскую инициативу o Системы планирования и операционные системы o Лояльность персонала и текучесть кадров o Качество процесса принятия стратегических решений
Маркетинг	o Репутация продукта с точки зрения качества o Особенности продукта и дифференциация o Известность бренда o Широта продуктовой линии - технические возможности системы o Ориентация на покупателя o Сегментирование и фокусирование o Дистрибьюция o Отношения с предприятиями розничной торговли o Опыт в области рекламы и продвижения продукта o Торговый персонал o Обслуживание покупателей и послепродажный сервис
Покупатели	o Количество и степень лояльности клиентов o Доля рынка o Рост обслуживаемых сегментов

Первая область - инновации. Способность разрабатывать новые продукты, которые, как правило, имеют значительное технологическое превосходство. В высокотехнологичных отраслях общими показателями способности предприятия к разработке новых продуктов служат доля расходов на НИОКР и соотношение между затратами на фундаментальные и прикладные исследования. Более точное представление о результатах инновационного процесса дают качество продукта и его технические характеристики, количество новых продуктов и модификация старых, патенты.

Вторая область с сильными и слабыми сторонами конкурента - это производство. Одна из важнейших сильных сторон в области производства обусловлена устойчивым преимуществом по затратам. Что кроме особых характеристик производственных помещений, оборудования, доступа к сырью, уровня вертикальной интеграции и особенностей рабочей силы может составлять основу устойчивого преимущества по затратам? Избыток производственных мощностей способен привести к увеличению постоянных затрат, однако в условиях неустойчивости или роста рынка может служить источником силы.

Третья область, где проявляются сильные и слабые стороны конкурента, - это доступ к источникам финансирования, возможность генерировать финансовые ресурсы или получать краткосрочное и долгосрочное финансирование. Наличие финансовых ресурсов обеспечивает предприятиям важнейшее преимущество: они могут реализовать стратегию, недоступную мелким предприятиям. Один из крупнейших источников финансовых ресурсов - основная деятельность. Каково происхождение денежных потоков, которые создаются и будут генерироваться, обеспечивая финансирование определенных направлений деятельности? Иным источником финансовых ресурсов признаются денежные средства и другие ликвидные активы, предоставляемые материнской компанией. Ключевую роль играет возможность предприятия "оправдывать" использование заемных и собственных средств и желание получить доступ к этим средствам.

Четвертая область, содержащая сильные и слабые стороны конкурента, -управление. Умение обеспечить превосходную организацию и мотивацию - это сильные стороны некоторых предприятий. Значимый актив других предприятий - высокая квалификация, проницательность и лояльность (выражающаяся в отсутствии текучести кадров) высшего и среднего управленческого звена. Серьезное значение имеет и корпоративная культура. Еще одно заметное преимущество - способность поставить стратегическую цель и разработать план по ее достижению. Насколько дальновидно предприятие и имеет ли оно желание и умение добиваться выполнения своих целей?

Пятая область -маркетинг. Часто наиболее сильной стороной предприятия (особенно высокотехнологичного) в области маркетинга являются характеристики продуктовой линии: высокое качество продукции, широкий ассортимент и отличительные особенности продукта. Имидж бренда и система дистрибьюции - это важнейшие активы разных предприятий. Кроме того, сильной стороной может быть умение ориентироваться на потребности покупателей. Остальные сильные стороны могут быть связаны с умением и готовностью вести активную рекламную деятельность.

Наконец, шестая область - это потребители. Насколько велико количество потребителей и какова степень их лояльности? Какие затраты понесут клиенты, если они захотят "переметнуться" к другому поставщику? Каковы размеры и потенциал роста потребительских сегментов, в которых работает предприятие?

Процесс построения профиля сильных сторон конкурентов может быть чрезвычайно информативным и полезным. Например, можно обратиться к нескольким менеджерам разработать такие профили независимо друг от друга. Отличия будут, скорее всего, обусловлены использованием различных исходных предположений и разных источников информации. В процессе обобщения результатов происходит обмен важной информацией и выявление стратегических неопределенностей. Например, различные оценки репутации конкурента с точки зрения качества могут выявить стратегическую неопределенность, которая потребует проведения маркетинговых исследований.

Иной подход заключается в коллективной разработке профилей, которой может предшествовать подготовительная работа. Возможно использование объективной информации, полученной в ходе тестовых испытаний или в результате опросов клиентов. Необходимость в такой информации возникает в случае расхождения во мнениях относительно классификации конкурентов по различным параметрам.

Пример

Рассмотрим профиль сильных сторон конкурентов на примере рынка дорогих автомобилей (рис. 5.22). В левой части представлены важнейшие активы и компетенции, сгруппированные по степени зна-

Рис. 5.22. Анализ профиля сильных сторон конкурентов на примере рынка дорогих автомобилей

чимости (ключевые и второстепенные). Вверху представлены важнейшие конкуренты. Каждая ячейка отражает "силу" позиции предприятия (значение показателя ниже среднего уровня, среднее, выше среднего уровня) в категориях активов и компетенций.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают:

o предприятия, производящие товары-заменители;

o предприятия - пришельцы из других отраслей;

o поставщики и покупатели продукции.

При определенных условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на изменение позиции организаций на рынке.

Характер конкуренции между предприятиями отрасли определяется:

o целями;

o особенностями проводимой товарной и ценовой политики;

o организацией сбыта;

o приемами стимулирования реализации продукции;

o финансовым состоянием предприятия.

Все это формирует рыночную позицию конкурентов.

В целом анализ деятельности конкурентов необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение практики ведения конкурентной борьбы с целью обеспечения преимуществ над конкурентами, что напрямую связано с финансовым результатом деятельности. Как показывает практика, исследования такого рода - обязательное условие успеха товара, технологии, услуг, предлагаемых на рынке.

Собрать всю необходимую информацию для анализа конкурентов, как правило, не удается. Тем не менее, как минимум, следует обращать внимание на следующие области:

o текущее положение конкурентов (каковы у них позиции в стратегической группе, какие конкуренты усиливают позиции, каковы в отрасли спрос и его динамика и т.д.);

o возможные стратегии конкурентов (внутренний рост, расширение через поглощение и др.);

o потенциал конкурентов (технологические, финансовые и иные возможности);

o цели конкурентов (увеличить долю на рынке, переместиться в группу лидеров и т.д.).

Возможности конкурента исследуются для того, чтобы выяснить его способность осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменения среды.

Анализ движущих сил состоит в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выявляются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др. (рис. 5.23 и 5.24).

Рис. 5.23. Анализ движущих сил

Интенсивность конкуренции может быть измерена следующим образом:

где Ид - показатель интенсивности конкуренции на рассматриваемом товарном рынке; Д. - рыночная доля конкурента; п - количество конкурентов на товарном рынке. Пять сил М. Е. Портера включают в себя анализ:

o угрозы появления продуктов-заменителей;

o угрозы появления новых игроков;

o рыночной власти поставщиков;

o рыночной власти потребителей;

o уровня конкурентной борьбы.

Рис. 5.24. Характеристика движущих сил развития отрасли

Так называемая модель "пяти сил" Портера содержит следующие элементы (см. рис. 5.25).

Рис. 5.25. Факторы, влияющие на конкурентную среду

1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов. Факторы конкурентной борьбы:

o рост числа конкурирующих предприятий;

o снижение спроса на продукт;

o наличие предприятий, способных снижать цены на товар;

o рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка;

o наличие условий, когда уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкурентной борьбы;

o углубление дифференциации предприятий по показателям их конкурентоспособности;

o сильные компании из других отраслей приобрели слабые предприятия и перенесли на них свои стратегии;

o неблагоприятное соотношение рыночных долей;

o появились новые конкурентные стратегии, применяемые некоторыми соперниками;

o значительные успехи в конкурентной борьбе отдельных предприятий, обеспечившие отрыв от конкурентов;

o перспективы роста емкости рынка;

o наметившиеся тенденции укрупнения предприятий путем создания интегрированных корпоративных структур;

o рост количества предприятий, находящихся в зоне банкротства.

2. Угрозы со стороны потенциальных "новичков" на рынке. Основными группами факторов, характеризующих угрозу

появления новых предприятий на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны предприятий, функционирующих на рынке. Основные ограничения для входа в рынок:

o отсутствие достаточного опыта в управлении расходами производства;

o необходимость больших затрат на формирование имиджа;

o размер инвестиций для открытия предприятий (приобретение активов);

o эксклюзивные права уже существующих предприятий;

o доступ к каналам распределения продукта;

o государственные ограничения (лицензирование, стандартизация).

3. Появление товаров-заменителей. Факторы угроз:

o цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагаемые товары;

o найдены заменители с качественно новыми, более привлекательными характеристиками (экологически чистые продукты);

o товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удовлетворения потребностей;

o заменители более доступны чисто физически.

4. Экономический потенциал покупателей.

В данном случае необходимо рассматривать не только потребительский, но и деловой рынок, использующий продукцию в виде факторов производства.

Сила влияния значительна, если:

o на рынке действуют немногочисленные крупные предприятия, покупающие продукцию большими партиями;

o покупки крупных потребителей составляют значительную долю всех продаж;

o экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги);

o потребители демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;

o предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает переход к другим поставщикам.

5. Экономический потенциал поставщиков. Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих случаях:

o продукция предприятия ресурсоемкая;

o на рынке поставщики признаются монополистами.

На примере табл. 5.22 рассмотрим надежность поставщиков.

Таблица 5.22. Надежность поставщика

Показатели	Поставщики
	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
Объем поставок в срок	90	95	97	80	85	88	90
Объем поставок с отставанием на 1-5 дней	5	3	3	10	7	12	10
Объем поставок с отставанием на 5-10 дней	5	2	0	6	5	0	0
Объем поставок с отставанием от срока более чем на 10 дней	0	0	0	4	3	0	0

Анализ поставщиков сырья, материалов и инструмента непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. Предприятие имеет широкую сеть поставщиков. Они довольно давно фигурируют в отрасли и успели зарекомендовать себя как надежные партнеры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одним из них, предприятие легко сможет это компенсировать за счет сотрудничества с другими.

На примере табл. 5.23 проведем анализ покупателей.

Пример

К крупным постоянным покупателям продукции относятся Управление ЖКХ (38%), бюджетные организации (31%) и ООО, ИЧП Заречного и Озерного районов. По заключенным договорам на поставку продукции оплата производится в течение 10 банковских дней с момента отгрузки товара со склада предприятия, но покупатели не выполняют условия договора и задерживают платежи.

В связи с тем что эти организации - постоянные клиенты, но дебиторская задолженность по сравнению с началом года выросла на 66,5%, можно предложить в договоре на поставку продукции вместо "оплата производится в течение 10 банковских дней с момента отгрузки товара со склада поставщика" переделать на "предоплата производится в размере 30% в течение двух банковских дней с момента выставления счета Поставщиком, остальные 70% в течение пяти банковских дней с момента получения товара со склада поставщика". В случае если покупатель делает предоплату в размере 50 или 100%, ему дополнительно делается скидка 5%.

Таблица 5.23. Анализ покупателей

Показатель конкурентоспособности по техническим и экономическим параметрам:

где р.- абсолютное значение 1-го технического или экономического параметра; рю- то же образца-конкурента; а.- коэффициент весомости 1-го показателя; п-количество технических или экономических параметров потребительских свойств.

Интегральный показатель конкурентоспособности:

где Кг, Кэ - показатели конкурентоспособности соответственно по техническим и экономическим параметрам.

Если Ко > 1 - продукция конкурентоспособна;

К0 < 1 - неконкурентоспособна.

На примере табл. 5.24 рассмотрим анализ конкурентоспособности холодильников.

Таблица 5.24. Анализ конкурентоспособности холодильников

* Расход электроэнергии чем больше, тем хуже.

Данные показывают, что по отдельным параметрам "наш" холодильник проигрывает "холодильнику-конкуренту". Но в целом по всем параметрам показатель конкурентоспособности равен 1,311. Это значит - у "нашего холодильника" конкурентные преимущества.

Одним из методов анализа является маркетинг-микс (или комплекс маркетинга), представляющий собой основные факторы, служащие предметом маркетингового управления (рис. 5.26). Он состоит из четырех элементов, так называемых четырехР (Product, Price, Place, Promotion).

Рис. 5.26. Концепция анализа конкурентоспособности

Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показателей предприятия по четырем названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов. Так как цель такого рода сопоставления - разработка рыночной стратегии предприятия, то в качестве конкурентной среды следует выбрать наиболее сильных конкурентов (табл. 5.25).

Каждому из оцениваемых показателей необходимо присвоить экспертную оценку от 1 до 5 баллов. Оценка 1 балл означает слабую конкурентную позицию, 5 баллов - сильную. В нашем примере конкурентные позиции слабые по всем направлениям.

Таблица 5.25. Оценка конкурентоспособности на основе концепции "4Р"

Рассмотрим пример качественного и количественного анализа факторов мезосреды (табл. 5.26 и 5.27).

Таблица 5.26. Качественный анализ

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования	Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков Нестабильность цен поставщиков Нестабильность поставок Большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки
Конкуренты	Короткие сроки выполнения заказов	Увеличение числа конкурентов Конкуренты постоянно расширяют ассортимент продукции Возможность переключения потребителей на конкурентов
Потребители	Рост потребности в комплексных поставках запасных частей "Оживление" промышленных предприятий Рост спроса на запасные части к компьютерной технике	Потребность в высококачественной продукции. Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии Заинтересованность потребителя в низких ценах Нестабильное финансовое положение потребителей

Таблица 5.27. Количественная оценка факторов мезосреды

Таким образом, мезосреда имеет довольно благоприятный характер.

Пример

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы (табл. 5.28).

Таблица 5.28. Количественный SWOT-анализ

Таким образом - количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны рассматриваемого предприятия и возможности среды позволят ему преодолеть слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.