Актуальные логистические задачи сетевых торговых компаний в условиях экономического спада

Финансовые кризисы разных лет показали, что стратегия развития компании, ориентированная только на ее капитализацию, может привести к тяжелым последствиям.

Бурное развитие розничной торговли в России объективно подталкивало российские сетевые розничные компании расти быстрее рынка. Массовый характер принял безудержный рост сетей для последующей продажи бизнеса через сделки слияний и поглощений.

Спекулятивный ажиотаж заставлял закрывать глаза на реалии жизни, а заманчивый мираж "капитализации" побуждал ритейлеров вкладывать все больше и больше кредитных денег.

В докризисные периоды задачи операционной эффективности для большинства компаний уходили на второй план. Тратить время, силы и средства на извлечение прибыли из операционной деятельности представлялось менее интересным, чем быстрый заработок при продаже компании.

Анализируя опыт прошедших кризисных периодов в России, можно утверждать, что после спада кризиса начинается постепенный дальнейший рост розничной торговли.

В условиях экономического спада надо принять ряд важных, порой, непопулярных решений и резко повысить операционную эффективность бизнеса. Пожалуй, это единственное, что может помочь в условиях экономического спада. Причем, результат будет зависеть исключительно от собственных усилий, что немаловажно.

Все знают первую заповедь периода экономического спада – снижать издержки. В современной российской торговле одна из главных затратных статей – персонал. Поэтому в условиях кризиса первые действия руководства обычно связаны с его сокращением, зачастую, бездумным.

По ведь люди – это золотой фонд компании, который формируется годами. Надо отчетливо понимать, что сокращение не самоцель, а средство снижения издержек. Как грамотно сократить, а лучше – перераспределить персонал на объектах компании и при этом повысить операционную эффективность – вот в чем вопрос.

Опыт более двух 10-летий нового этапа развития российской розницы показал, что во все времена, и особенно в период экономического спада, одним из главных путей сокращения издержек и повышения операционной эффективности является организация работы розничной сети с жестко централизованной структурой управления.

Преимущества данного подхода было описано ранее, однако стоит осветить их еще раз:

1) лучшие (а порой и самые опытные) менеджеры могут централ изованно управлять основными процессами на всех объектах сети. Такая концентрация менеджеров предоставляет возможность оптимизировать (сократить) их количество, обеспечивает быстрый контакт менеджеров между собой и с высшим руководством, позволяет оперативно принимать как тактические, так и стратегические решения;

2) управление запасами может проводиться централизованно. Всего один менеджер может управлять запасами на нескольких объектах сети, имея оперативный доступ к остаткам на доверенных ему объектах, и даже может перераспределять запасы между "своими" магазинами, если это необходимо и эффективно;

3) управление закупками также может проводиться централизованно. Это позволит не только повысить эффективность закупочной деятельности ввиду ее более высокой оперативности, но и обеспечить наиболее выгодные условия поставки товаров для всей сети в целом за счет наилучшей консолидации всех текущих потребностей в товарах;

4) ценообразованием также можно управлять из единого центра. Но от этого ценовая политика не теряет своей гибкости: можно устанавливать разные цены на один и тот же товар для разных магазинов в зависимости от их местоположения и показателей продаж;

5) централизация повышает отдачу от рекламных акций в рамках всей сети. Можно оперативно получать результаты, быстрее вносить изменения, регулировать сроки начала и окончания акций;

6) персонал магазинов можно освободить от множества функций управления, таких как пополнение запасов, решение вопросов ценообразования и т.п. Поэтому количество работников магазинов можно сократить до минимума (снизить расходы), да и квалификация их может быть не так высока (снизить расходы еще больше); и др.

Для получения наибольшего эффекта от применения централизованного принципа управления важно совместить централизацию управления с использованием централизованной архитектуры информационной системы. Тогда все пользователи смогут работать в реальном режиме времени. Централизованная архитектура информационной системы обеспечивает единство, детальность, оперативность, непротиворечивость и полноту информации обо всех процессах на всех объектах сети. Это позволяет проводить актуальные аналитические оценки, как по каждому объекту, так и по всему предприятию в целом.

Экономия на ИТ-оборудовании и обслуживающем персонале (по сравнению с любой другой архитектурой) при этом будет без преувеличения огромной (при условии, что используемая информационная система легко масштабируема и не требует слишком больших вычислительных ресурсов).

Накопленный опыт подтвердил правильность такого подхода, несмотря на то, что сетевые розничные компании претерпели существенные изменения (они стали значительно крупнее, их отличительной чертой стала мультиформатность, большинство компаний вышли за пределы своих регионов, некоторые из них стали явлениями национального масштаба).

Эти обстоятельства усложнили задачу управления логистическими бизнес-процессами и из-за эффекта масштаба сделали еще более актуальными приведенные выше советы. За прошедшее время был накоплен бесценный опыт, который может позволить в условиях экономического спада минимизировать его последствия. Главная задача при этом – действовать быстро и не допускать тех ошибок, которые можно было позволить себе в стабильных условиях.

Необходимо отказаться от децентрализации ИТ-инфраструктуры, иначе неизбежно и существенно возрастет стоимость владения ею, и логистикой можно будет управлять только по дискретной модели. При необходимости быстрого реагирования на резко меняющиеся условия ведения бизнеса качество управления в этом случае угрожающе снижается.

Важно не допустить недооценку аналитической работы и оптимизации (на ее основе) в управлении всеми бизнес-процессами, в особенности, логистическими.