"360-градусная" аттестация
Еще одним экспериментальным методом оценки персонала является "360-градусная" аттестация (социометрический метод оценки, социометрия, круговая оценка и т.д.). Специалисты в области оценки персонала считают этот метод наиболее прогрессивным, но в то же время и наиболее организационно сложным. "360-градусная" аттестация появилась в 1980-е гг. как дополнение к методу управления по целям и предлагала компании альтернативный метод получения необходимой информации о своих сотрудниках и об оценке их работы. К числу компаний, которые впервые внедрили метод "360-градусной" аттестации и применяют его регулярно, можно отнести IBM, "Chrysler", "DuPont", "Disney", "Ford Motor Company", "General Motors", "Hewlett Packard", "Jonson&Jonson", "Xerox" и др.
Метод применяется для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды) и как дополнение к основной системе оценки (используется для оценки руководителей). Главная его особенность заключается в принципиальном отличии от традиционной системы оценки по модели "руководитель – подчиненный", когда в роли эксперта выступает один человек. При "360-градусной" аттестации экспертами является группа людей, ежедневно работающая с оцениваемым сотрудником и обладающая большим количеством информации, необходимой руководителю для принятия решений, – коллеги, руководители, подчиненные, клиенты, партнеры, консультанты. Таким образом, метод "360-градусной" аттестации предполагает более широкий взгляд на эффективность работы сотрудников и позволяет повысить объективность оценки путем сбора информации из разных источников.
Тем не менее использование "360-градусной" аттестации может привести к возникновению ряда проблем (сложность обработки данных, вовлечение большого числа людей в заполнение оценочных форм и т.д.), из чего следует, что такая оценка должна применяться в специфических ситуациях (например, значительное изменение в карьере или работе; масштабная реорганизация в команде или компании в целом (когда ставятся новые цели или критерии эффективности), получение объективных сведений о проблеме работника, подготовка кадрового резерва).
И хотя все больше организаций предпочитают использовать "360-градусную" аттестацию вместо традиционных методик оценки, многие исследования свидетельствуют о научном скептицизме по поводу надежности этого метода. Например, в работах Э. ван Хуфта и X. ван Флиера исследовались корреляции самооценок аттестуемых, оценок менеджеров и коллег около 200 работников крупной голландской организации с баллами, полученными теми же работниками по индивидуальным деловым упражнениям, тесту способностей и личностному опроснику. Разброс между оценками составил от 28 до 38%. Таким образом, надежность метода "360-градусной" аттестации этими учеными поддержана не была[1].
Метод оценки по компетенциям
Метод оценки по компетенциям, предложенный в 1970-с гг. Д. К. МакКлеландом и получивший огромную популярность в 1990-х гг. в американских (а затем европейских и значительно позднее – российских) компаниях, возник в поисках универсальной методики оценки персонала. В 1982 г. американский ученый Р. Бояцис опубликовал работу "Компетентный менеджер: модель эффективной оценки", которая создала базу для исследования и внедрения компетенций, ставших исключительно востребованными современной практикой управления персоналом. Сегодня на основе модели компетенций выстраиваются процедуры оценки, подбора, развития и обучения персонала, работа с кадровым резервом, отдельные аспекты формирования системы стимулирования. В исследовании, проведенном компанией CIPD в 2007 г., показано, что более 60% респондентов компаний из высокоразвитых стран Запада имеют модели компетенций, а 48% планируют внедрить методы оценки по компетенциям в ближайшее время[2].
М. Хыозлид, Б. Беккер и Р. Битти считают, что ключевым аспектом компетенций является не просто уровень сотрудника по определенной компетенции (например, умение работать в коллективе), наличие которой считается важной для всех работников. В данном случае важно, чтобы требования к компетенциям рабочей силы были четко дифференцированы по движущим факторам стратегической эффективности (так, если разные структуры организации требуют разных профилей компетенции, то и системы управления и измерения рабочей силы должны отображать эти различия)[3].
Необходимо отметить, что "компетенция" и "компетентность" – разные термины, хотя в российской практике происходит смешение этих понятий. "Компетентность" подразумевает наличие способностей, знаний, опыта, квалификации, умений и личностных характеристик, а "компетенция" описывает стандарт поведения, определяющий эффективность работы, который, в свою очередь, может включать в себя и такой критерий оценки, как "компетентность". Наиболее точное определение компетенции дал МакКлелланд, определивший компетенцию как "базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или других ситуациях"[4].
Ключевыми компетенциями персонала различных должностей могут быть аналитические, организаторские, адаптационные способности, способность к обучению, ориентация на достижение цели, способности к принятию решений, клиентоориентированность, умение работать в команде и т.д. В 1990-е гг. в состав видов компетенций начали добавлять и такие элементы, как эмоциональный интеллект (EQ) и корпоративную лояльность. Наиболее полный перечень компетенций состоит из следующих элементов: теоретические и профессиональные знания; навыки выполнения работы и универсальные навыки (коммуникативные, управленческие и т.п.); способности к освоению новых видов деятельности; ценностные ориентации и характеристики мотивации; личностные черты и психофизиологические особенности.
Сегодня корпоративная психология выделяет пятиступенчатую градацию выраженности компетенций (стандартов): негативный уровень (некомпетентность), уровень понимания важности (формирующаяся компетентность), базовый (компетентность), сильный уровень (высокая компетентность), лидерский уровень (транслируемая компетентность (табл. 4.4).
Таблица 4.4
Определение компетенции "качество работы"
|
Уровни |
Определение уровня |
|
Негативный |
Сотрудник совершает систематические ошибки в работе, не пытаясь исправить ситуацию |
|
Уровень понимания важности |
Сотрудник совершает ошибки, однако пытается улучшить ситуацию |
|
Базовый |
Сотрудник делает работу в требуемых объемах и установленных границах качества |
|
Сильный |
Сотрудник предугадывает возможные ошибки и старается не допустить ухудшения качества работы |
|
Лидерский |
Сотрудник помимо предугадывания собственных ошибок в работе стимулирует развитие стремления к качественной работе у своих подчиненных и коллег |
Набор элементов, входящих в описание модели компетенций, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели. Тенденцией последних лет явилось сокращение числа компетенций в моделях (от 30 и более до 8–12), поскольку, как показывает опыт, чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить: в излишне подробной модели трудно определить границы между компетенциями, так как различия между ними могут быть неуловимо малыми.
Кроме того, опыт многих успешных компаний свидетельствует о том, что легче применять модель компетенций, общую для всей компании, при четких инструкциях пользователям модели, чем пытаться составить модели для каждого управленческого уровня и функционального направления, которые охватили бы требования, необходимые для решения всех задач и выполнения всех ролей. Для каждой компетенции должны быть определены способы или методики ее оценки с различным уровнем объективности, разработаны правила быстрого определения эталонных требований к выраженности компетенций в зависимости от ситуации и цели оценки, разработаны типовые рекомендации и правила их определения в зависимости от разницы между эталонным требованием и оценкой кандидата.
Хотя разработка "компетенций" и оценка по этим показателям новых кандидатов и уже работающих в компании сотрудников более 30 лет применения на практике оказалась достаточно эффективной, она не стала универсальной методикой оценки персонала как в зарубежных, так и в российских компаниях. Практика использования компетенций показала, что в каждой компании есть определенная категория сотрудников с хорошо развитыми компетенциями, однако не достигающих поставленных задач. Основной причиной их неудач являются особые сочетания деструктивных индивидуальных качеств, которые ряд ученых предлагает называть деструкторами (так называемая отрицательная компетенция – поведение, препятствующее успеху в работе). А. Вязигин использует для обозначения деструкторов понятие "профессионально недопустимых (нежелательных) качеств" (ПИК) и предлагает разделять их на деструкторы первого и второго порядков (табл. 4.5)[5].
Таблица 4.5
Примеры деструкторов первого и второго порядков
|
Деструкторы первого порядка |
Авторитарный стиль управления |
Конфликтность в поведении |
Внутренняя противоречивость |
Демагогичность |
|
Деструкторы второго порядка |
Жесткость, упрямство, агрессивность |
Вспыльчивость, неуправляемость, эмоциональная неустойчивость |
Суетливость, внушаемость, неуверенность, низкий самоконтроль |
Упрямство, пассивность, трусливость, равнодушие |
Использование модели компетенций способно существенно повысить эффективность деятельности по управлению персоналом в компании, однако не гарантирует эффективность деятельности, поскольку модель не учитывает того, что именно делает работник и каких результатов достигает, а также личные и организационные факторы, влияющие на исполнение. Другая трудность применения метода оценки по компетенциям состоит в объемной аналитической и исследовательской работе, как правило, требующей дополнительных ресурсов в виде консультантов из специализированных компаний. Самостоятельные реализации подобных проектов, как показывает опыт, не всегда оказываются успешными.