Восприятие и понимание власти. Власть и индивид: роль ведущего и ведомого

Восприятие и понимание власти субъектами отношений руководства — подчиненности является определяющим фактором с точки зрения степени реального влияния, оказываемого носителем властных полномочий и в конечном счете эффективности управленческой деятельности. При этом адекватное восприятие власти как подчиненными, так и руководителями осложнено тем, что, как отмечает Э. Донелон, "Власть — это сложный феномен, который достаточно трудно понять, в том числе и потому, что она очень динамична". Восприятие власти напрямую опосредуется индивидуально-личностными особенностями, личностным и профессиональным опытом субъектов властных отношений, особенностями организационной культуры, спецификой совместной деятельности и т.п. Вместе с тем имеет место ряд универсальных причин, приводящих к серьезному искажению понимания природы и сути власти и ее восприятия в контексте отношений руководство — подчинение. Рассмотрим эти причины с учетом того, что в традиционной связке руководитель — подчиненный именно восприятие и понимание власти руководителем задают общий контекст и стилистику властных отношений, т.е. являются определяющими.

Прежде всего, речь идет о феномене сакрализации власти.

В его основе лежит имеющее глубокие архетипические корни представление о власти, как о некоей "данной свыше" — "всякая власть от Бога" мистической силе, наделяющей ее обладателя могуществом, мудростью и неоспоримым превосходством над "тварями дрожащими". Последние при этом должны верить, что любые действия носителя власти направлены к всеобщему благу и даже если представляются совершенно неадекватными, то это обусловлено недоступными их пониманию "высшими приоритетами". Сакрализация власти активно культивируется и эксплуатируется прежде всего в традиционалистски ориентированных социальных сообществах и организациях с жесткой вертикальной иерархией. Справедливости ради, следует отметить, что сакрализация власти, хотя и гораздо более дозировано, имеет место и в некоторых инновационно ориентированных организациях. Это обусловлено тем, что она порождает такую исключительно "удобную" в первую очередь с точки зрения эффективности оперативного управления типичную реакцию персонала на указания "свыше" как подчинение. "Подчинение — это поведение, в рамках которого люди следуют указанному лидером направлению вне зависимости от того, считают ли они это направление правильным. Сотрудники выполняют распоряжения даже в том случае, если они им не нравятся".

Сакрализация власти порождает убежденность в том, что если индивид достигает высоко статусной позиции в официальной иерархии, это означает, что "жизнь удалась", что он приобщен к сообществу "небожителей", держащих в руках судьбы человеческие и может в полной мере наслаждаться и пользоваться всеобщим почетом и уважением. Те же, кому это не удалось — "лузеры", которым судьбой предназначено обслуживать "избранных" и выполнять их мудрые предначертания. Если посмотреть на эту проблему более приземленно, то становится ясно, что именно подобного рода установки оказываются причиной личностной деформации многих руководителей, на которую указывает, в частности, Э. Донелон. Говоря об изменениях, которые происходят с человеком, наделенным властью, он отмечает, что "со временем это приводит к искажению его самооценки и неверному восприятию подчиненных — тех, на кого он влияет. Постепенно он начинает переоценивать свою значимость и недооценивать значимость и вклад других сотрудников. Тенденция к собственному возвеличиванию и принижению других ведет к злоупотреблениям властью". В свою очередь чрезмерное применение власти "может уменьшить возможности менеджера оказывать влияние. Исследования показали, что тактика угроз и манипуляций со временем вызывает сопротивление тех, кто стал объектом такого влияния". Более того, власть начинает восприниматься как непреодолимая (ее "непреодолимость напрямую зависит от степени ее сакральности" в глазах сотрудников), но при этом абсолютно враждебная, злая сила. В этом случае на смену подчинению часто приходит сопротивление. "Сопротивление это поведение, в рамках которого подчиненные непроизвольно стараются избежать выполнения распоряжений и инструкций либо просто не подчиняются приказам".

Сакрализация власти напрямую связана с такой социально-психологической характеристикой личности, как авторитарность, которая отражает ее стремление к доминированию, достижению безоговорочного подчинения партнеров по взаимодействию. Как отмечает М. Ю. Кондратьев, "наиболее ярко авторитарность проявляется в автократическом давлении руководителя (лидера) на подчиненных (ведомых), устранении других людей от участия в решении важнейших вопросов, как стратегических, так и тактических. При этом авторитарная личность полностью готова беспрекословно подчиняться указаниям "сверху" в рамках той управленческой системы, членством в которой она удовлетворена и "винтиком" которой она себя с гордостью считает, но при условии, что ей будет предоставлена возможность осуществлять полновластное давление "вниз" по иерархическому властному вектору "руководство — подчинение"'¹. Последнее обстоятельство особенно важно в рассматриваемом контексте, поскольку масштабная сакрализация власти возможна при отчетливо выраженной авторитарности как у руководителей, так и у подчиненных.

Прямой альтернативой сакрализации власти выступает ее восприятие как необходимого для организации и структурирования взаимодействия, а в конечном счете для успеха общего дела инструмента в сочетании с пониманием того, что наделение властными полномочиями обусловлено в первую очередь способностями, компетентностью, опытом индивида, значимыми в контексте совместной деятельности. В случае реализации такого подхода типичной реакцией подчиненных является одобрение, т.е. "поведение, в рамках которого сотрудники признают взгляды лидера и с энтузиазмом выполняют его инструкции". Именно десакрализация власти и выстраивание властных отношений на рациональных, разделяемых всеми субъектами этих отношений основаниях лежат в основе таких имеющих первостепенное значение с точки зрения реализации лидерских функций форм управления, как создание функциональных команд, делегирование полномочий, развитие социального партнерства в организации, что позволяет в полной мере раскрыть человеческий потенциал сотрудников организации и в итоге обеспечить эффективность управленческой деятельности.

Не менее важным фактором с точки зрения восприятия и понимания власти является атрибуция ответственности за успехи и неудачи совместной деятельности. Неадекватная атрибуция ответственности — прямое следствие сакрализации власти, наиболее отчетливо проявляется в описанном А. В. Петровским "феномене Цахеса". Суть этого феномена, заключающуюся в "способности личности достигать готовности окружающих приписывать ей все заслуги, успехи, достижения других, а все последствия собственных неудач, ошибок, промахов и даже реальных преступлений перекладывать на них", Л. В. Петровский проиллюстрировал сюжетом известной сказки Т. Гофмана "Крошка Цахес, по прозванию Циннобе".

Согласно этому сюжету нал мерзким отвратительным уродцем — злобным карликом Цахссом сжалилась добрая фея (жалость не всегда приводит к позитивному результату) и сделала так, что все хорошее, доброе, полезное, создаваемое другими, окружающие приписывали ему, а ответственность за совершаемые самим Цахссом мерзости и злодеяния перекладывали на ни в чем не повинных людей. В результате жалкое ничтожество Цахес занял в обществе социально неуязвимую позицию, превратившись во всемогущего "господина Циннобеа" — объект всеобщего поклонения и восхищения.

Понятно, что "феномен Цахеса" в организационном контексте неизбежно приводит к "размыванию" ответственности, принятию волюнтаристских решений, забалтыванию реальных проблем, огрупплению мышления, повышению ригидности ментальных моделей организации. При этом в полном соответствии с известными законами С. Паркинсона, корпоративные "цинноберы" в геометрической прогрессии плодят на нижестоящих ступенях организационной иерархии новых "цахесов", обеспечивая тем самым благодатную социальную среду для собственного процветания. Совершенно очевидно, что в рамках этой тенденции, получившей название "закон убывающей компетентности", не только практически исключается продвижение на верхние этажи властной пирамиды инициативных и самостоятельных личностей, но целенаправленно отдается предпочтение "серости", типичным "троечникам" на всех уровнях организационной иерархии. В результате формируется система тотальной безответственности и, как ни парадоксально, фактического дефицита власти, что неизбежно приводит к потере управляемости и фактической имитации деятельности.

Адекватная атрибуция ответственности в контексте властных отношений предполагает отчетливое осознание и принятие всеми субъектами таких отношений факта неразрывной связи объема властных полномочий со степенью ответственности за успех общего дела, принимаемой на себя носителем этих полномочий. Адекватное осознание меры ответственности на всех уровнях властной вертикали позволяет руководителю реалистично оценивать свои возможности, меру и форму использования власти, учитывая при этом как предметные задачи деятельности, так и потребности и возможности подчиненных. Одновременно осознание своей меры ответственности подчиненными значительно усиливает возможности влияния руководителя, повышает эффективность власти и качества управления.

Еще одним универсальным фактором, значительно влияющим на адекватность восприятия и понимания власти, является достаточно распространенная тенденция к отождествлению власти с системами и возможностями контроля. При этом контроль и власть рассматриваются либо в рамках жесткой прямой взаимосвязи — чем больше контроля, тем сильнее власть, — либо и вовсе трактуются как по сути одно и то же. Между тем, по мнению многих авторитетных специалистов в области корпоративного управления и разработки бизнес-моделей, контроль и власть не только не идентичные, по во многом взаимоисключающие элементы организационной теории и практики в современных условиях.

Основной целью контроля является исключение элементов неожиданности и риска, удержание системы в рамках неких заданных параметров. К системам контроля относятся "методы задания стандартов, сбор, обработка и распределение информации, а также системы оценки и материального поощрения". При этом, как отмечает Р. Саймонс, формализованные системы контроля в организации, как правило, "ориентированы на выявление ошибочных действий (ошибок) и невыполнение целевых показателей (отрицательные отклонения). Системы контроля, по сути, являются системами с отрицательной обратной связью. Отчеты систем контроля нужны в первую очередь для подтверждение того, что все идет в соответствии с планом. Любые неожиданности воспринимаются отрицательно". На основе лонгитюдного исследования, охватившего свыше 1000 компаний США, проведенного агентством McKinsey & Company, Р. Фостер и С. Каплан выделили шесть основных типов негативных последствий для организации, связанных с ОГЛАВЛЕНИЕм и функционированием систем контроля. С их точки зрения, эти системы могут: "Искажать информацию, которую должны интерпретировать, либо не воспринимать информацию, не отвечающую ранее установленным требованиям (например, к форме представления, своевременности и доступности). Выделять лишь те аспекты, в которых легко разобраться, но не те, которые могут быть не менее важны, но не настолько очевидны и более трудны для восприятия. "Сделано то, что измерено". К этому можно добавить: "Что не измерено, то не сделано". Акцентировать внимание на тех аспектах, которые имели значение тогда, когда эти системы создавались, а не на тех, которые имеют значение сейчас и в будущем. Непреднамеренно мешать лидерству и ослаблять творческие инновационные процессы. Чем новее система, тем труднее создание систем контроля. Способствовать ложному представлению о безопасности, если они не предназначены для восприятия изменения условий работы. Контрольные системы обычно самовосстанавливающиеся и, несмотря на то что их эффективность постепенно ухудшается, долгое время остаются в эксплуатации, поскольку стоимость и сложность их модернизации очень высоки. Таким образом, системы контроля с момента их установки заручаются поддержкой тех, кто будет противиться их изменению. Эксплуатироваться с нарушением норм и правил".

По образному выражению Р. Фостера "администраторы — приверженцы жестких методов контроля — напоминают фермеров, которые каждое утро выдергивают морковку, чтобы поверить, как она растет".

Выше мы уже достаточно подробно рассматривали стратегические и тактические издержки, связанные с избыточными системами контроля. Здесь же отметим, что они, вопреки традиционным стереотипам, фактически подрывают реальную власть и влияние руководства организации. Власть буквально растворяется в многоуровневых системах контроля. Наряду с причинами, обозначенными Р. Фостером и С. Каплан, это обусловлено еще и тем, что в рамках формализованных систем контроля приоритетным показателем качества работы, как правило, оказываются не фактические результаты деятельности, а многочисленные формы отчетности. Это создает благодатную почву для вольной интерпретации, искажения и прямой подтасовки данных, приписок и т.п. Более того, зачастую фактическое ОГЛАВЛЕНИЕ этих отчетов вообще никого не интересует. Главным и единственным "критерием качества" деятельности оказываются сроки их представления и соответствие формальным формам, над бесконечным "совершенствованием" которых неустанно трудятся бюрократы, осуществляющие функции контроля. Подобного рода организационная практика неизбежно приводит к потере управляемости, снижению эффективности предметной деятельности. Когда данная тенденция приобретает критично очевидный характер, руководители, отождествляющие власть с контролем, в целях его "восстановления" вводят в систему дополнительных "ревизоров", с тем чтобы контролировать уже существующих контролеров. Возникает дурная бесконечность.

Прямой альтернативой жесткой системе контроля и администрирования, позволяющей реально усилить власть и влияние руководства, являются делегирование полномочий и групповое принятие решений. Как отмечает Э. Донелон, "чем больше человек готов делиться властью, тем больше он выигрывает. Менеджеры, которые делятся властью с подчиненными, усиливают, таким обралом, их лояльность и укрепляют навыки принятия решение, чтобы повышать успешность работы всей группы. Прекрасные результаты работы обычно повышают авторитет менеджера и делают его более заметным в организации, в итоге он получает больше ресурсов и лучший доступ к информации, которые являются основой власти".

И еще на одном моменте, связанном с адекватным восприятием и пониманием власти в организации, необходимо остановиться особо. В современных условиях в динамично развивающихся организациях социально-психологические роли ведущего и ведомого в большей степени опосредуются совместной деятельностью, чем официальным статусом субъектов взаимодействия. На практике это означает, что конфигурация лидер — последователи является динамичной, а не статичной, законсервированной в рамках официальной иерархии. В ряде случаев (подобного рода примеры уже приводились выше) эффективный руководитель, а тем более лидер, совершенно сознательно принимает на себя роль ведомого, делегируя роль ведущего сотруднику, профессиональные и личностные качества которого более предпочтительны с точки зрения решения конкретной предметной задачи. При адекватном понимании и восприятии власти всеми субъектами совместной деятельности это не только не подрывает авторитет руководителя, но, напротив, усиливает его. Подобного рода "обмен ролями" особенно актуален при использовании таких методов организации деятельности, как групповая и командная работа.