Управление персоналом на предприятии
В условиях рыночных отношений одной из наиболее сложных является проблема рационального использования производственных ресурсов (в первую очередь трудовых). Решение этой проблемы представляется в создании на предприятии научно обоснованного механизма управления персоналом различных категорий в процессе производства и потребления материальных благ при обеспечении экономного расхода имеющихся ресурсов предприятия.
Трудовые ресурсы характеризуют совокупность физических и умственных способностей людей, необходимых для производства предприятием товаров и услуг. В конкретных условиях производства трудовой процесс определяется величиной затрат и результатов, трудоемкостью выпускаемой продукции, занятостью персонала, затратами на его ОГЛАВЛЕНИЕ, заработной платой работников предприятия и т. п.
В основе современного механизма рыночных трудовых отношений используются модели комплексного управления персоналом предприятия, включая такие стадии работы, как мотивация, подбор и расстановка персонала, развитие и подготовка работников, анализ и оценка результатов трудовой деятельности, вознаграждение персонала и др., изложенные в соответствующей литературе [9, 11, 24, 25, 35, 41, 51, 61]. Рациональное использование трудовых ресурсов предусматривает обеспечение эффективной занятости всех работников предприятия на рабочих местах.
Менеджер по персоналу организует необходимую работу с ним в соответствии с целями и задачами предприятия, а также конкретными направлениями кадровой политики для эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов; обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации; определяет потребность в персонале, изучает рынок труда; осуществляет подбор и обучение персонала; организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей, подготовку кадрового резерва предприятия; организует работу по найму, переводу, продвижению по “служебной лестнице” и другие изменения в должностях работников; разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников предприятия, их мотивации; участвует в планировании социального развития трудового коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов; составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию на предприятии.
Этот далеко не полный перечень должностных обязанностей современного менеджера по персоналу показывает их качественное отличие от объема выполняемых работ специалистов отдела кадров предприятий, работавших в дорыночный период в нашей стране. Качественные различия вызваны необходимостью широкого использования новых подходов в кадровой политике современных отечественных предприятий, работающих в различных отраслях рыночной экономики.
В настоящее время человеческий капитал и трудовой потенциал каждого работника предприятия необходимо максимально использовать в созидательных целях, а для этого у отечественных руководителей (менеджеров) предстоит сформировать необходимые профессиональные способности и трудовые навыки.
В американском менеджменте все руководители должны обладать следующими слагаемыми трудового потенциала:
• способностью управлять собой;
• разумными личностными ценностями;
• четкими личными целями;
• осознанной необходимостью постоянного личного роста;
• навыками решать предстоящие проблемы;
• изобретательностью и способностью к инновациям;
• высокой способностью влиять на окружающих;
• знанием современных управленческих подходов;
• склонностью к руководству персоналом;
• умением обучать и развивать своих подчиненных;
• способностью создавать и развивать рабочие группы.
Данные слагаемые можно рекомендовать в качестве основных компонентов трудового потенциала и отечественным менеджерам (руководителям) предприятий. Развитие профессиональных способностей менеджеров по персоналу на предприятиях способствует росту эффективности производства, результативности трудового процесса, повышению качества трудовой жизни каждого работника.
Таким образом, менеджеры по персоналу – это руководители, организующие эффективную трудовую деятельность на предприятии, осуществляющие множество важных управленческих функций. О качестве их работы лучше всего можно судить по тому, как они побуждают к работе других исполнителей на предприятии.
Менеджеры по управлению персоналом относятся к функциональным подразделениям предприятия, непосредственно не принимающим участия в основной производственной деятельности предприятия, но, как было показано ранее, активно влияющим на его эффективность, конечные результаты деятельности трудового коллектива. Им необходимо и знание сферы производства; они должны обладать способностью к обучению и развитию, лидерству, а также профессиональными знаниями в управлении персоналом.
Очень важно для этих специалистов знание и правильное оформление документов по трудовому законодательству. В настоящее время на отечественных предприятиях немалое количество трудовых споров и конфликтов, которые нередко связаны с правовой неграмотностью руководителей, работников и менеджеров по персоналу.
Кадровая политика на современном предприятии строятся на основе тесного взаимодействия общих принципов управления персоналом с конкретными задачами рыночного хозяйствования. Преодоление существующего отставания в развитии отечественного производства, достижение достойного положения в мировой рыночной экономике требует радикальных изменений в работе с кадрами на предприятиях, и в первую очередь улучшения работы самих управленческих кадров (включая менеджеров по персоналу).
Все большую роль сегодня играют социально-психологическое взаимодействие персонала, подготовка управленческих кадров и социальная политика предприятия, развитие социального партнерства как механизма взаимосвязи этой политики и рыночной экономики.
Весьма полезны при подготовке управленческих кадров справочники, пособия и рекомендации молодым, начинающим менеджерам.
Как было показано ранее, профессиональная деятельность менеджера по персоналу на предприятии связана с такими основными функциональными обязанностями, как формирование мотивации поведения персонала, набор и отбор кадров, профессиональная подготовка и повышение квалификации, профессиональная ориентация и адаптация, оценка трудовой деятельности персонала, управление продвижением сотрудников по службе.
Управление персоналом на предприятии относится к сфере деятельности менеджеров всех категорий и уровней управления: президента корпорации, генерального (или просто) директора предприятия, начальников цехов, отделов, производственных участков и отделений. Все менеджеры несут соответствующую ответственность за состояние и результаты трудовой деятельности закрепленного за ними персонала.
Подготовка специалистов в области управления персоналом требует широкого использования активных форм обучения (деловых игр, практических упражнений, тестирования, психодиагностики и т. п.). Эти методы следует максимально использовать как при подготовке будущих менеджеров в вузе, так и в процессе обучения и переподготовки профессиональных кадров на предприятиях. Требуется новейшая учебно-методическая литература как для молодых, так и для состоявшихся руководителей (менеджеров), в том числе для менеджеров по управлению персоналом на отечественных предприятиях.
Безусловно, необходимо и хорошее знание руководителями (управленцами, организаторами, менеджерами) отечественных предприятий передового зарубежного опыта в области менеджмента фирм, компаний, корпораций. Им необходимо серьезное изучение фундаментальных курсов менеджмента, социологии управления, экономической теории, творчествоведения, исторических, педагогических и других взаимосвязанных научных дисциплин.
Более широкого применения заслуживает организация модульного обучения менеджменту как в вузах, так и на предприятиях на основе модульных программ для менеджеров, которые почти не разрабатываются для различных категорий менеджеров. Мало учебно-методических разработок в этой области на основе компьютерных игровых технологий. Слабо тиражируется передовой опыт работы отечественных бизнес-школ. Недостаточно учебных пособий для программ типа MBA, применимых в российских условиях (по-английски аббревиатура MBA – “Masterof Business Administration”).
Заслуживает широкого распространения экспериментальный опыт преподавания MBA, наработанный в рамках совместной программы РЭА им. Г.В. Плеханова и ИЭФ “Синергия”, одобренный Министерством образования и науки РФ. Состав серии учебных пособий для программы MBA определен в соответствии с государственными образовательными стандартами (по минимуму содержания и требований) для получения дополнительной квалификации “Мастер делового администрирования”.
В настоящее время в вузах не отработаны механизмы обучения и получения специальных навыков самоменеджмента в конкретных организациях и на предприятиях. Процесс обучения должен быть тесно увязан с использованием моделей самоопределения, самореализации, самомотивации студентов – будущих менеджеров, т. е. с процессом самоменеджмента. При этом требуются современные, нетрадиционные методы развития творческих способностей менеджеров к обучению и работе.
Особого внимания требует знание руководителями (менеджерами) закона взаимосвязи менталитета и менеджмента, что предопределяет специфическое ОГЛАВЛЕНИЕ, формы и методы управления*6. Под менталитетом понимается подсознательная социально-психологическая “программа” действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и практической деятельности людей и исходя из исторических, климатических и экономических особенностей жизнедеятельности нации. Можно сказать, что управление – это своеобразная форма выражения ментальности.
*6: {Алексеевский В. С., Коротков Э. М. Введение в специальность “Менеджмент организации”: Учеб. пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2004. – С. 36-41.}
Поэтому всегда необходимо учитывать национальные особенности принятия кадровых решений, что обеспечивает их социально-экономическую эффективность и качество. Решение этой проблемы имеет особое значение в связи с вступлением РФ в ВТО и развитием процессов интеграции, глобализации экономики. Традиционные для россиян качества: коллективизм, бескорыстие, стремление помочь ближнему, “всемирная” отзывчивость, жертвенность – это ключевые элементы нашей отечественной нравственности, лишенной “экономического эгоизма” и основанной на принципах доверия, сотрудничества и взаимопомощи. Можно сказать, что эти качества послужат и в дальнейшем на пользу нашей стране, составляя определенное конкурентное преимущество в современном мире рыночной экономики.
Существуют различные подходы к оценке культурных ценностей различных стран мира. В конце XX в. обширные исследования провел и выработал свой подход ведущий мировой антрополог Г. Хофштеде (Россия в связи с известными причинами не попала в число анализируемых стран). Авторами исследований были приняты четыре основных критерия:
• индивидуализм/коллективизм;
• дистанция власти;
• минимизация неопределенности (риск);
• отношение к роли женщины в обществе.
В целом Россия, по критериям Хофштеде, – страна с преимущественно коллективистскими (“восточными”) наклонностями. В ней достаточно высока “дистанция власти” и характерны стремление контролировать ситуацию, сведение риска в социально-экономической жизни общества к минимуму. Отношение к роли женщины в обществе в России традиционное, хотя в отдельных сферах деятельности роль женщины может проявляться довольно существенно (в школе, системе образования в целом, медицине, культуре).
В табл. 3.6 представлены основные социально-культурные ценности России*7.
*7: {Одегов Ю. Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2004. – С. 90-92.}
Таблица 3.6
Основные социально-культурные ценности России
|
Критерии оценки |
Оценка и ее аргументация |
|
1 |
2 |
|
Уровень коллективизма |
Подавляющее большинство опрошенных отметили высокий уровень коллективизма в России. Основные аргументы: Глубокие исторические корни: общины, колхозы. Долгие годы общественные интересы преобладали над личными. Констатируется высокая степень влияния коллектива на личность. Общество поощряет следование принятым в коллективе стандартам, яркие личности, индивидуальности, не вписывающиеся в определенный стандарт, зачастую не принимаются коллективом (особенно в некоммерческих организациях). Коллективные переходы на другую работу (переход руководителя на работу в другую организации часто сопровождается переходом вслед за ним наиболее преданной части руководимого им коллектива). Народная мудрость, пословицы и поговорки: “Не имей сто рублей, а имей сто друзей”. |
|
Дистанция власти |
Практически единодушное мнение относительно высокой дистанции власти в России. Основные аргументы: Исторические корни: аристократия и кастовые деления, сословия. Частые войны в прошлом, требующие единоначалия и жесткой власти. Многочисленные примеры идеализации руководителей, терпимого к ним отношения до тех пор, пока те находятся у власти. Государственная и партийная номенклатура, льготы и привилегии. Внешние атрибуты власти: автомобили с личным шофером, кабинеты, отражающие могущество и власть. Выраженная ориентация на статус – на подсознательном уровне стремление продвинуться по службе, даже если оно не дает реальной власти и повышение в заработке. Единоличное принятие решений при видимости коллегиальности (обычно |
|
коллектив поддерживает и одобряет решение руководителя, открыто предлагать альтернативные решения не принято, общественная оценка такого поведения, как правило, отрицательная). Народная мудрость, пословицы и поговорки: “Вот приедет барин – барин нас рассудит”. |
|
|
Минимизация неопределенности (отношение к риску) |
Исключительно высокий уровень минимизации риска. Основные аргументы: В доперестроечный период систематическая государственная поддержка убыточных предприятий. Перераспределение доходов в пользу тех, кто работал неэффективно. Низкая трудовая мобильность. Материальное и моральное поощрение тех, кто долгое время работает на одном и том же предприятии. Элементы системы пожизненного найма: выплаты за выслугу лет, в прежние времена ведомственные квартиры, дома отдыха, детские сады, прочно и на долгие годы привязывающие работников к своим предприятиям. Высокий уровень скрытой безработицы, нежелание многих работников убыточных предприятий активно искать новое место работы, расставаться с прежним предприятием, несмотря на очевидность сокращения объема работ, спроса на продукцию или предоставляемые услуги. Вместе с тем были отмечены отдельные противоречия, в частности многочисленные нормы, законы и правила, призванные на законодательном уровне минимизировать риск. В то же время во многих случаях, игнорирование законов на практике. Другое противоречие – выдвинутые на уровне общества положения социальной защищенности, гарантий малообеспеченным гражданам, в то же время низкий уровень предоставляемых льгот и гарантий, имущественное расслоение общества, незначительная доля людей, имеющих стабильный средний уровень доходов (значительная часть населения живет за чертой бедности). Народная мудрость, пословицы и поговорки: “Семь раз отмерь – один раз отрежь”, “Лучше синица в руке, чем журавль в небе” |
Результаты проведенного анализа позволили сформулировать ряд принципиальных положений, касающихся национальных особенностей поведения в России. В их числе:
• существенная дифференциация социально-культурных ценностей городского и сельского населения (данное различие существует и в других странах, хотя оно не так отчетливо выражено, как в России);
• различия в системе ценностей тех, кто приступил к активной трудовой жизни до перестройки и в послеперестроечный период;
• глубокие исторические корни российской ментальности;
• ее крайне противоречивый характер.
Так, например, подавляющее большинство опрошенных руководителей и специалистов отнесли Россию к числу стран, которые стремятся с помощью жесткой регламентации, многочисленных законов и формальных правил контролировать развитие ситуации в обществе, в каждой конкретной организации. В то же время было справедливо отмечено как на уровне многих предприятий и организаций, таки отдельных работников неуважительное отношение к законам и правилам, их игнорирование, а порой и сознательное нарушение этих правил. Более того, некоторые руководители отметили как важное условие успешной работы умение обходить законодательно установленные нормы и правила (“секрет некоторых олигархов”).
Так как в последнее время СМИ нередко пропагандируют известные демократические ценности (причем США представляются примером демократического порядка), особое значение имеет сравнительный анализ национальных особенностей управления в России и в США, тем более что многие теории менеджмента (такие, как теории мотивации, лидерства и др.) возникли в этой стране.
Применив вышеуказанные показатели, можно обнаружить значительные отличия национальной культуры России и США по трем приведенным в табл. 3.7 показателям.
Таблица 3.7
Сравнение характеристик России и США
|
Основные характеристики |
Значения показателей для России |
Значения показателей для США |
|
Уровень индивидуализма |
26 |
90 |
|
Дистанция власти |
76 |
40 |
|
Минимизация риска |
92 |
45 |
Интересна оценка самих американцев по данным социологических исследований, проведенных на рубеже двух веков (XX-XXI). У себя они выделяют такие особенности, как развитый дух предпринимательства, стремление к успеху, энергичность, независимость, ситуационное мышление и хорошую адаптацию к изменениям внешней среды. У многих российских руководителей (менеджеров) они же отмечают дефицит знаний в области менеджмента при высоком уровне знаний в области технических дисциплин, слабое знание законов, их частые и неоправданные изменения, игнорирование правовых требований на практике, неуверенность в завтрашнем дне, медленное решение инновационных проблем.
К числу других особенностей, отмеченных работающими в России иностранцами, можно отнести также особенности, связанные с продвижением персонала, отношение к конкуренции среди сотрудников компании, “временные” параметры и характеристики национальной культуры. Некоторые из этих оценок приведены в табл. 3.8.
Зарубежными специалистами подмечена большая разница в ведении деловых переговоров между представителями РФ и США. Американцы больше полагаются на расчеты, цифры, факты; российские специалисты нередко строят доводы на рассуждениях, логике и эмоциях, недостаточно уделяют внимание подготовке переговоров, уяснению потребностей и интересов другой стороны. К тому же наши представители, как правило, делают мало уступок в процессе переговоров, рассматривая их как признак слабости; часто не соблюдают этикет и регламент при ведении переговоров. В общем, здесь нашим соотечественникам есть, над чем серьезно поработать.
Таблица 3.8
Существенные национально-культурные отличия России от США
|
Критерии |
Россия |
США |
|
Нормы и правила |
Нормы существуют, но на практике часты случаи их нарушения. |
Соблюдение норм, жесткие санкции за их нарушения. |
|
Лидерство |
Руководству позволено то, что не позволено остальным. |
Собственный пример руководителя – основа для подражания. |
|
Конкуренция |
Не принято конкурировать с коллегами. |
Поощряется конкуренция среди работников. |
|
Отношение ко времени |
Время не ценится как важнейший ресурс (один из наиболее частых ответов, которые иностранцы слышали в нашей стране – “завтра”), отсутствие пунктуальности –отличительная особенность российских граждан. Сроки выполнения договоров и заданий зачастую не соблюдаются. Текущей оценке работы не придается должного значения (аттестация, как правило, раз в 2~5 лет). |
Время ценится как важнейший ресурс. Каждые 6 мес. (не реже чем раз в году), серьезная оценка работы персонала, продвижение по службе, прибавка зарплаты (для сравнения в Японии нужно, как правило, 8-10 лет, чтобы компания признала заслуги работника и отметила их продвижением по службе, существенной прибавкой в заработке, переводом в категорию “постоянных работников”). |
|
Отношение к творчеству и инициативе |
Высоко ценится лояльность руководству, особенно в бюджетных организациях, в коммерческих организациях инициатива постепенно становится все более востребованным качеством. |
Поощряется инициатива, творчество, внесение предложений. |
На многих российских предприятиях по сути дела отсутствуют четко обоснованные стратегии развития, в том числе стратегия управления персоналом. Многое в кадровой политике предприятий осуществляется стихийно, недостаточно продуманно; стратегия управления персоналом и кадровая политика во многих случаях даже не формализованы, что существенно осложняет анализ разработки путей их дальнейшего развития.
Таким образом, проблемы взаимодействия менталитета и менеджмента в России, выбор эффективных систем управления персоналом на предприятиях требуют серьезных научных исследований и практических решений. Это тем более усложняется тем обстоятельством, что Россия – многонациональная страна с еще неустоявшимся политическим имиджем в глобальном мире. Для нее свойственны существенные отличия в культурных ценностях среди населяющих ее наций и народностей, представителей различных регионов (субъектов РФ), различных поколений и социальных групп.
Следует, на наш взгляд, учитывать и динамику усвоения новых ценностей молодыми поколениями (например, среди школьников и студентов имеется большая склонность к индивидуализму, чем у старших поколений).
Тем не менее определенные общие выводы в области учета национальных особенностей при разработке и реализации кадровой политики на российских предприятиях, даже исходя из вышеуказанных соображений, можно и нужно делать. Применение передового зарубежного опыта на предприятиях нашей страны может быть успешным при условии его адаптации к реальной действительности и с учетом особенностей российского менталитета и его инерционности.
Неразумно резко критиковать свой или зарубежный менталитет. Необходимо знание особенностей поведения (и, следовательно, функционирования системы управления персоналом) на предприятиях и в организациях различных стран, что позволит правильно вести деловые переговоры и принимать оптимальные управленческие решения. Безусловно, с развитием экономической глобализации будут происходить определенные позитивные изменения в отечественном менталитете и развитии систем управления персоналом на предприятиях.
Результат выбора в работе менеджера принято считать решением, а последовательность действий – разработкой и принятием решений. Поскольку указанная последовательность действий выполняется во времени, то существует понятие процесса разработки и принятия решения. При принятии решений выработка рационального (оптимального) решения является результатом реализации объективного аналитического процесса. В процессе реализации организационно-управленческого решения (ОУР) выполняются задачи поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора. Для этого применяются различные экономико-математические методы и модели с целью рационализации (оптимизации) выходных результатов, могут привлекаться эксперты и использоваться экспертные оценки.
ОУР всегда ориентировано на решение проблем с учетом достижения целей, стоящих перед организацией, нивелируя при этом личные или коллективные цели, конфликтующие или не совпадающие с целями организации. Разнообразие реальных ситуаций, требующих разработки, принятия и реализации ОУР, обуславливает и многообразие методов разработки решений, сочетания интуиции и логики, формальных и неформальных методов, а также используемых информационных ресурсов.
Любое ОУР решает конкретную проблему в социально-экономической организации. Под проблемой понимается критическое рассогласование (несоответствие) между желаемым и реальным положением дел в конкретном направлении деятельности организации. ОУР занимает определяющее место в процессе управления (рис. 3.16).
Рис. 3.16. Место организационно-управленческих решений в процессе управления
Изданной схемы видно, что организационно-управленческое решение выступает в качестве способа непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта – на объект управления). Это и есть активное, осуществляющее непрерывную связь между двумя подсистемами организации звено, без которого последняя не сможет функционировать эффективно.
“Решение” (как экономическое понятие) неоднозначно трактуется в литературе и на практике. Оно может рассматриваться и как процесс, и как результат выбора. Организационно-управленческое решение как понятие включает в себя и организационные, и управленческие, и социально-психологические аспекты.
ОУР в организации – это творческий акт субъекта управления (или ЛПР – лица, принимающего решение), направленный на эффективное разрешение назревшей проблемы в социально-экономической организации (СЭО). Сам процесс разработки и реализации ОУР довольно динамичен: частые изменения внешней и внутренней среды организации нередко требуют принятия разнообразных решений. Быстрота реакций (адаптации) на изменение ситуации, условий функционирования СЭО характеризует адаптивные свойства организации, уровень ее управляемости.
ОУР строятся на предварительном прогнозировании и могут быть долговременными (стратегическими) и кратковременными (оперативными).
Изучая возникшую проблему, ЛПР должно:
• определить круг лиц для разработки и реализации способов решения;
• обеспечить выделение необходимых ресурсов (информационных, материальных, трудовых, финансовых);
• оценить эффективность принятого решения, с выявлением элементов проблем и их значимости.
В этих целях можно руководствоваться круговой диаграммой проблемного поля (рис. 3.17). Данная диаграмма отвечает на вопросы: что решается; кто, когда и как решает проблему; для чего необходимы средства.
“Специалисты советуют, что для решения проблемы необходимо ее четкое представление, понимание. Для этого полезно сформулировать и записать ее на бумаге так, чтобы текст занял только несколько строчек, был краток и понятен. При этом следует иметь в виду следующие соотношения.
Если надлежит принять решение за 5 минут, то на пересказ нельзя тратить более 1 минуты, если за 5 часов – нельзя формулировать проблему более одного часа. Все остальное время, соответственно, должно быть использовано для поиска решения”*8. Это проявление известного в экономике и менеджменте “правила двадцати эффективных процентов”.
*8: {Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: “Дашков и К°”, 2008. – С. 50.}
Процесс формирования специалиста в области менеджмента предполагает усвоение не только общих положений теорий менеджмента и организации, но и получение конкретных знаний в определенной области теории, в частности в разработке управленческих решений. При этом менеджер должен научиться принимать эффективные решения в различных практических ситуациях, в условиях неопределенности рынка и риска, при неполной информации и неукомплектованности рабочих мест современными техническими средствами. Качество ОУР во многом зависит от гибкости, четкости, функциональной насыщенности, обеспечения современных организационных форм взаимодействия между элементами системы, а также с внешней средой.
Рис. 3.17. Диаграмма проблемного поля
Чтобы принять качественное решение, руководитель (менеджер) должен квалифицированно на практике применять современные методы и методологию ОУР, его организации, способы выбора необходимой информации и уметь давать правильную оценку решениям, их эффективности и качеству.
Один из классиков зарубежного менеджмента Ф. Харрисон дал такое определение, имеющее практическое значение для отечественных менеджеров: “Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги”.
Эффективное ОУР – это результат качественного анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения менеджером конкретной цели организации. Любое решение должно быть всесторонне обоснованным, сбалансированным, своевременным, непротиворечивым и экономичным, адресным, конкретным во времени и пространстве. Выбрать эффективное ОУР – значит найти наиболее рациональное сочетание качественных и количественных характеристик, которое в наибольшей степени отвечает задаче эффективности деятельности конкретного предприятия (организации).
Следует подчеркнуть, что ОУР должно быть весьма устойчивым к возможным ошибкам в определении и обработке исходных данных. Иначе даже незначительные отклонения этих данных, которые могут возникнуть в любой момент по различным причинам, переведут такие решения из разряда эффективных в неэффективные.
На всех стадиях реализации ОУР следует осуществлять контроль выполнения разработанных мер. Сущность контроля заключается в определении степени соответствия фактического состояния организационной системы принятым решениям, а также соответствующим правовым, техническим, социальным, финансово-экономическим нормам. Таким образом, посредством контроля определяется правильность решений и устанавливается потребность в их корректировке.
Контроль может быть текущим (в ходе разработки, принятия решения и его реализации) и заключительным (по завершении работ и достижении поставленных целей). Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте – контроллингу, включающему в себя административный и технологический контроль, ревизию и аудит.
Принятие ОУР в условиях неопределенности и риска наиболее часто встречается в условиях рыночного хозяйствования. В этих условиях применяется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. В оценке вероятностей руководитель (менеджер) использует свой практический (субъективный) опыт, интуицию, методы теории вероятностей и рисков. Риск – всегда следствие неточных прогнозов и неопределенных ситуаций; он несет в себе возможные отрицательные последствия для организации. Поэтому ОУР должны предусматривать мероприятия по управлению рисками (страхование, обеспечение тайны, распределение ответственности, создание венчурных организаций и т. п.).
С развитием рыночных отношений в практику работы организаций широко вошли понятия служебной, или коммерческой, тайны, конфиденциальности. Последняя отличается от тайны меньшими масштабами ущерба, возникающего в результате разглашения информации. Разглашение же тайны предприятия (корпорации) может иметь тяжелые последствия и нести угрозу его существованию. Разглашение коммерческой тайны предусматривает административную и уголовную ответственность, а нарушение конфиденциальности – гражданско-правовую, социальную, моральную.
Руководители (менеджеры) должны защищать служебную и коммерческую тайну законными способами. Лица, получившие ее незаконными методами, а также работники предприятия, разгласившие ее вопреки трудовому договору, обязаны возместить предприятию (организации) причиненные убытки.
Из вышесказанного следует, что служебная, или коммерческая, тайна и конфиденциальность – весьма важные понятия в современных условиях рыночного хозяйствования, они способны существенно повлиять на эффективность организационно-управленческих решений и деятельности предприятий.
Рассматривая вопрос организации разработки и принятия решений, следует исследовать и социологические аспекты управления (в соответствии с системным подходом). Социология управления находит свое применение в сфере организационно-управленческих отношений на предприятиях и в целом – в народно-хозяйственном комплексе страны. Вопросы культуры (организационной, корпоративной) также относятся к проблемам социологическим. Социология управления изучает поведение руководителей (менеджеров) и подчиненных в рамках отдельно взятых организаций.
Рационально устроенная организация базируется на ряде аксиом:
1. Высшие управленческие посты в организации должны занимать самые квалифицированные сотрудники (профессионалы).
2. Чем выше позиция сотрудника в иерархии, тем более способным и квалифицированным должен быть занимающий ее менеджер, и тем более качественными должны быть принимаемые им решения.
3. Чем выше качество принимаемого менеджером решения, тем выше его ответственность перед теми, кого это решение касается.
4. Чем выше качество ОУР и ответственность за принимаемые решения, тем более обоснованным должен быть отбор кандидатов, претендующих на высокие позиции в иерархии.
5. На самых верхних ступенях властной пирамиды социальные фильтры-барьеры должны быть максимально жесткими.
В управленческой пирамиде наиболее качественные управленческие решения принимаются наверху, так как они касаются максимально большого количества людей (рис. 3.18).
Иначе говоря, жизненный принцип успешно работающей организации заключается в том, что самым талантливым, наиболее подготовленным и квалифицированным сотрудникам должна быть открыта “зеленая улица” вверх по служебной лестнице.
Рис. 3.18. Качество управленческих решений
Уровень качества ОУР (КОУР) определяется по формуле:
где Сотв и Сош – соответственно степень ответственности и ошибочности решения.
Таким образом, рационально организованная иерархия – это та, где зоны повышенного объема ответственности и верхнего уровня власти совпадают. Потеря чувства ответственности у руководителя, менеджеров означает, что они уже не могут осуществлять качественные решения. Качество ОУР обратно пропорционально количеству и масштабу допускаемых ошибок. Цена последних повышается с каждым следующим уровнем управления, где все время возрастает количество людей, на которых распространяются принимаемые решения.
Цена ОУР может измеряться потерянными ресурсами, убытками, снижением уровня управляемости, прибыли и рентабельности, эффективности производства товаров и услуг. Очевидно, что на всех трех уровнях управления – верхнем, среднем и низшем – власть должна быть идентична ответственности (соответственно высшей, средней и низшей).
Менеджеры в состоянии всегда воздействовать на мотивацию работников. Они должны стремиться поручать сотрудникам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, целесообразную напряженность и необходимые возможности удовлетворения индивидуальных запросов.
В свою очередь, профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от уверенности в том, что их активность приведет к запланированному результату, будет замечена руководством и соответствующим образом поощрена. Каждый сотрудник организации должен видеть результат своего труда и осознавать величину своего индивидуального вклада в коллективную деятельность. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает социальную связь с ней.
В целом с развитием рыночных отношений в стране управление организациями и “человеческими ресурсами” становится все сложнее и требует научных системно-комплексных решений. Возникающие при этом проблемы невозможно решить без подготовки современных менеджеров-профессионалов.
Стиль руководства на предприятии может меняться в зависимости от складывающейся внутрипроизводственной ситуации и конъюнктуры рынка, стремления менеджеров повлиять на подчиненных. Под стилем руководства понимается процесс согласования работы подчиненных на предприятии. Существует Вперед классификация стилей управления: авторитарный, демократический и либеральный (табл. 3.9). На практике редко встречаются руководители (лидеры), работающие в соответствии с рассмотренными стилями. Они чаще всего используют в различных ситуациях комплексный подход, сочетая элементы разных стилей управления.
Деятельность по совершенствованию организации производства и менеджмента на предприятии является важным средством повышения эффективности организационно-экономических систем. Определение экономической эффективности этих систем осуществляется путем реализации ряда последовательных этапов (рис. 3.19).
Таблица 3.9
Характеристика стилей руководства
|
Параметры взаимодействия руководителей с подчиненными |
Стили руководства |
||
|
авторитарный |
демократический |
либеральный |
|
|
1. Приемы принятия решений 2. Способ доведения решения до исполнителей 3. Распределение ответственности 4. Отношение к инициативе 5. Отношение к подбору кадров 6. Отношение к недостатку собственных знаний 7. Стиль общения с подчиненными 8. Характер отношений с подчиненными 9. Отношение к дисциплине 10. Отношение к моральному воздействию на подчиненных |
Единолично решает вопросы. Приказывает, распоряжается, командует. Берет на себя или перекладывает на подчиненных. Подавляет. Боится квалифицированных работников. Считает, что все знает - все умеет. Держит дистанцию, не общителен. Диктуется настроением. Приверженец формальной жесткой дисциплины. Считает наказание основным методом стимулирования. Поощряет подчиненных только в канун праздников. |
Перед принятием решения советуется с подчиненными. Предлагает, просит. Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями. Поощряет, использует в интересах дела. Подбирает грамотных работников. Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику. Дружески настроен, любит общение. Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль. Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям. Использует различные виды стимулов, не всегда ориентируясь на праздники. |
Ждет указаний от руководства или решения совещания. Просит, упрашивает Снимает с себя всякую ответственность. Отдает инициативу в руки подчиненных. Не занимается подбором кадров. Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных. Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе. Мягок, покладист. Требует формальной дисциплины. Действует примерно так же, как и демократ. |
Рис. 3.19. Основные этапы определения экономической эффективности совершенствования организации производства и менеджмента предприятия
После уточнения содержания организационно-управленческих мероприятий первым этапом является определение источников формирования эффекта, возникающего в результате его внедрения. Методы оценки эффективности основаны на сопоставлении сравниваемых объектов:
• с базой (фактическим состоянием до внедрения мероприятия);
• вариантом плана совершенствования организации производства и менеджмента предприятия;
• аналогичными объектами на других (в том числе лучших отечественных и зарубежных) предприятиях;
• на основе нормативных показателей [36].
Экономический эффект рассчитывается с учетом воздействия на данное мероприятие всех факторов (внешних и внутренних) по каждому источнику эффективности. После этого определяется суммарный эффект по данному мероприятию.
Сравнив затраты (3) с годовым экономическим эффектом (Эг), определяют один из показателей эффективности – срок их окупаемости (Т ) по формуле:
Данный срок окупаемости затрат по организационно-управленческим мероприятиям, как правило, не должен превышать двух-трех лет (в среднем 2,5 г.), так как более длительный период времени окупаемости не соответствует современным экономическим требованиям. Отсюда нормальный коэффициент эффективности (Ен) должен составлять величину, равную 0,4.
Следует подчеркнуть, что социально-экономическая эффективность (СЭЭ) организационно-управленческих мероприятий на предприятиях и методика ее оценки (измерения) еще недостаточно изучены. Особенно слабо разработаны методы СЭЭ мероприятий по совершенствованию управления персоналом предприятия.
Очевидно, эффективной следует признать такую систему принятия решений по управлению персоналом организации, которая является конкурентоспособной с точки зрения выпускаемой продукции, оказываемых услуг. Эффективность реализации мероприятий по управлению персоналом (УП) многоаспектна и представляет собой взаимосвязь нескольких видов эффектов:
а) экономического (позволяет оценить воздействие мероприятий кадровой политики на конечные экономические результаты деятельности предприятия);
б) функционального (связан с ростом эффективности функционирования системы управления персоналом);
в) социального (рост уровня удовлетворенности персонала различными аспектами трудовой деятельности, улучшение социально-психологического климата в коллективе, изменения ценностей и т. п.).
Данные виды эффектов взаимно влияют друг на друга (рис. 3.20).
Рис. 3.20. Взаимосвязь эффектов кадровой политики предприятия: УП – управление персоналом
Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожидания, потребностей и интересов работников предприятия (оплаты труда, условий работы, возможностей для личности и т. п.). Социально-экономическая эффективность (СЭЭ) решений по управлению персоналом может быть рассчитана по эффективности приведенных затрат.
Для оценки взаимодействия социальной и экономической эффективности УП могут быть использованы следующие методы:
1. СЭЭ выбирается как главный показатель, а социальная эффективность – как ограничение.
2. СЭЭ рассчитывается суммарно.
3. Использование метода приоритетности цели предполагает на первом этапе разработку вариантов управленческих решений и рассмотрение их с позиций социальных целей независимо от экономических. На втором этапе среди отобранных вариантов определяется вариант с наибольшей эффективностью (СЭЭ).
Источником эффекта во всех случаях является экономия средств, необходимых для достижения целей. Главная целевая задача при принятии решений по УП – такое состояние трудового потенциала, которое обеспечивает определенный социально-экономический эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к системе УП, а к достижению конкретных качественных и количественных параметров предприятия (при условии достижения поставленных перед персоналом целей и задач).
Трудности расчета общего эффекта вызваны тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в различных формах, и их чрезвычайно непросто свести к общему знаменателю. Определить СЭЭ по управлению персоналом предприятия можно по направлениям его деятельности (через эффективность кадровой политики, решение задач подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, сокращения сроков адаптации кадров и т. д.).
Социально-экономическая результативность решений по УП характеризуется такими показателями, как производительность труда, повышение дисциплины труда, прибыль и рентабельность производства, доля предприятия на рынке товаров и услуг, способность адаптироваться к изменениям внешней среды.
Вместе с количественными показателями, характеризующими степень влияния кадровых решений на экономические результаты деятельности предприятия, применимы и качественные показатели (удовлетворенность работников, улучшение социально-психологического климата, повышение уровня организационной культуры и т. п.).
В заключение приведем данные по типичным неэффективным мероприятиям по УП на предприятиях и их результатам (табл. 3.10).
Таблица 3.10
Неэффективные мероприятия по управлению персоналом и их результат
|
Мероприятия |
Результат |
|
1 |
2 |
|
1. Реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников. |
Риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать. |
|
2. Механическое сокращение или временное освобождение от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях. |
Неравномерное распределение рабочей силы на участках. |
|
3. Свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации. |
Глубокие стрессы у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах. |
|
4. Чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала. |
Нарушение технологических процессов. Необходимость возвращения уволенных на прежние рабочие места или найм других работников. Как следствие этого -конфликты. |
|
5. Расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников оставшихся в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки практической деятельности. |
Кратковременный успех – пока оставшиеся работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду. |
|
6. Введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса. |
Отчуждение коллектива от руководителя и снижение мотивации к труду |
|
7. Поэтапный уход работников в неоплачиваемый отпуск. |
Ухудшение морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе и снижение производительности труда. |
|
8. Создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального роста или карьеры на предприятии. |
Порождает среди значительной части персонала рвачество и нелояльное отношение к организации. |
Очень важны эффективность оценки персонала и доведение ее результатов до каждого работника предприятия. Для того чтобы оценка воспринималась как справедливая, менеджер по персоналу как искренний советник должен высказать замечания доброжелательным тоном в виде рекомендаций сотруднику по улучшению работы. Необходимо, чтобы внешняя оценка воспринималась им должным образом и совпадала с его самооценкой.
Все вышеуказанные направления работ по УП обеспечивают повышение социально-экономической эффективности мероприятий в области производственного менеджмента на предприятии.