Управление на основе фактов
Показатели функционирования нужны руководству организации по трем причинам:
– чтобы вести организацию в нужном направлении, т.е. направлять стратегию и организационные преобразования;
– чтобы управлять ресурсами, нужными для движения в указанном направлении, оценивая для этого эффективность планов действий;
– чтобы управлять процессами, благодаря которым организация существует, и постоянно заниматься их совершенствованием.
Анализ, выполняемый на всех организационных уровнях, должен дополняться данными и информацией, поступающими из внешних источников. Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о выборе стратегии бизнеса компании[1].
Для достижения успеха важна самая разная информация, важны и способы ее распространения по всем организационным уровням. На уровне выполняемых работ информация должна предоставляться в режиме реального времени, что позволяет своевременно определять причины возникающих отклонений, выявлять, что лежит в основе этих причин, и оперативно осуществлять, если это необходимо, корректирующие действия. Для этого можно использовать оперативную информацию в виде бюллетеней, компьютеризированных отчетов о качестве, распечаток с цифрами и т.п.
На уровне процесса данные об операционных показателях (например, выход продукции, время цикла и производительность) помогают менеджерам определять, правильно ли они делают свою работу, эффективно ли используются ресурсы и улучшаются ли целевые показатели в целом. Информация па этом уровне обычно агрегируется (например, составляются отчеты по объему брака или отходов за день или неделю, данные о жалобах потребителей, полученных от представителей, которые занимаются обслуживанием на местах, или ежемесячные данные о продажах и затратах, передаваемые по факсу из местных офисов).
На организационном уровне данные о качестве и операционных показателях функционирования из всех областей компании наряду с данными о финансах, рынках, человеческих ресурсах и поставщиках выступают как основа для стратегического планирования и принятия решений. Такая информация поступает из многочисленных источников, расположенных по всей организации, после чего подвергается существенному агрегированию (обобщению).
Компания должна выбрать показатели и индикаторы функционирования, которые лучше всего отражают факторы, способствующие улучшению работы с потребителем, а также необходимые операционные и финансовые показатели. К ним обычно относятся:
• степень удовлетворения потребителей;
• показатели функционирования по отдельным товарам и услугам;
• оценки рынков;
• сравнения с конкурентами;
• показатели работы поставщиков;
• показатели работы сотрудников;
• показатели по затратам и финансовые результаты.
Полный набор показателей и индикаторов, привязанный к потребителям и общим требованиям по деятельности компании, является хорошим фундаментом для согласования всех видов деятельности компании с ее целями.
Лидерство и стратегическая ориентация
За руководство, направленное на повышение качества, отвечают топ- менеджеры. Старшие менеджеры должны:
– задавать общее направление;
– добиваться ориентации на потребителей;
– четко демонстрировать ценность качества;
– создавать высокие ожидания, учитывающие запросы всех заинтересованных сторон;
– встраивать все перечисленные составляющие в общую модель деятельности компании.
Кроме того, руководителям высшего уровня необходимо активно заниматься профессиональным развитием всего персонала, в масштабах всей организации поощрять активное участие работников в улучшении деятельности организации, их самообразование и творчество.
Подчеркивание ценностей и ожиданий требует больших личных усилий и активности старших менеджеров. Благодаря своей ведущей роли при планировании, анализе показателей качества в компании и признании высоких результатов работников по повышению качества руководители старшего уровня служат ролевыми моделями, образцами поведения, демонстрируя, гем самым, ценности и поощряя менеджеров других уровней.
Если в организации стремление к качеству не относится к приоритетным направлениям, любые инициативы в этой области обречены на неудачу. Лишь разговоры о повышении качества, не сопровождающиеся делами, свидетельствуют о приближении неминуемого краха. Например, главный исполнительный директор компании Motorola, одного из первых лауреатов премии Болдриджа, считал качество первым пунктом в повестке дня любого совещания высших руководителей. После обсуждения вопросов качества он часто покидал заседания, тем самым давая всем понять, что, если правильно заниматься качеством, финансовые и все остальные проблемы будут обязательно решены[2].
Еще один замечательный пример. Когда компания Ritz- Carlton Hotel Company открывала новый отель, главный исполнительный директор работал вместе с сотрудниками отдела обслуживания номеров и кухни, сам заправлял постели в номерах и мыл тарелки на кухне. Представьте себе, какой мощный сигнал подавался работникам со стороны руководства![1]
Во многих компаниях сформированы корпоративные советы по качеству, членами которых состоят высшие руководители и топ-менеджеры. Эти советы определяют политику в области качества и анализируют параметры целей и масштабов деятельности компании. Одним из основных вопросов при стратегическом планировании и анализе деятельности конкурентов, которым занимается этот совет, является также качество.
Следует отметить, что многие из управленческих принципов и приемов, используемых в рамках концепции TQM, могут противоречить прежним, давно применяемым приемам и поэтому вызывать неизбежное сопротивление нововведения со стороны большинства работников. Поэтому топ- менеджеры (в идеале начиная с главного исполнительного директора) должны стать лидерами в организации и активно заниматься продвижением в ней всеобщего качества. Основным звеном в этом процессе должен быть главный исполнительный директор, который обладает широкими перспективами и видением, а также большими полномочиями для поощрения и признания отличившихся.
Чтобы преодолеть неизбежное сопротивление сотрудников, негативно относящихся к планируемым изменениям, лидер должен быть настроен на создание инициатив, направленных на достижение всеобщего качества, и в ходе своих повседневных действий активно поддерживать виды деятельности, связанные со всеобщим качеством. К сожалению, у многих организаций нет такого стремления, а топ- менеджеры не становятся лидерами. Сказанное не означает, что эти организации не могут сфокусироваться на разработке качества. Повышению качества в этом случае может способствовать мощное лидерство менеджеров среднего звена и самих работников. Во многих случаях именно на этих уровнях качество и начинается. Лидерство предоставляет людям возможность для личного роста и развития. Люди могут гордиться и получать удовольствие от обучения и достижений, в результате чего их способности добиваться нужных результатов усиливаются. Другими словами, люди вносят более активный вклад, если их ценят за творчество и ум. Каждый человек становится менеджером процесса на своем месте и занимается трансформацией исходных ресурсов в выходящую продукцию, которая имеет более высокую ценность для предприятия и конечного потребителя. Однако в долгосрочной перспективе организация не сможет успешно поддерживать инициативы качества без явного лидерства наверху.
Достижение высокого качества и рыночного лидерства требует мощной ориентации на будущее и готовности взять на себя долгосрочные обязательства перед ключевыми контактными аудиториями: потребителями, работниками, поставщиками, акционерами, широкой общественностью и местным сообществом. Сфокусированность на качестве как на рычаге стратегического планирования бизнеса – это характерная черта организации, стремящейся работать в рамках TQM. В других типах организаций ставка обычно делается на финансы и маркетинг[2].
Исходя из этого, стратегическое планирование бизнеса должно обеспечивать высокое качество в масштабах всей организации, поскольку позволяет добиться многих изменений, в том числе связанных:
– с ожиданиями потребителей;
– появлением новых возможностей в бизнесе и в партнерстве;
выходом на глобальные электронные рыночные пространства;
– технологическими разработками;
– обслуживанием новых потребительских сегментов;
– изменением требований регулирующих органов;
– ожиданиями общественности и местных сообществ;
– стратегическими преобразованиями у конкурентов.
Цели качества должны стать основой различных бизнес-планов, разрабатываемых организацией. При этом подходе степень удовлетворения потребителей, коэффициент брака и время цикла процесса получают такое же повышенное внимание в стратегии, как и финансовые, и маркетинговые параметры. Поэтому планы, стратегии и распределение ресурсов должны учитывать подобные влияния.
Принципы всеобщего качества встроены в философию бизнеса многих ведущих компаний мира. Когда компания начинает думать о том, как добиться улучшений, она может применить разные подходы, но все их можно объединить под единой концепцией всеобщего качества. Поэтому сегодня всеобщее качество становится ключом к выживанию. Основные преимущества организаций, стремящихся к TQM, представлены на рис. 6.4[1].
Рис. 6.4. Основные преимущества организаций, стремящихся к TQM