Типы контроля

Контроль является важным элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации. Существуют три основных типа контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти типы контроля имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Время применения основных типов контроля

Предварительный контроль. Некоторые наиболее важные типы контроля в организации могут осуществляться в рамках других функций управления. Так, функции планирования и организации, как правило, не связывают с контролем, но они позволяют осуществлять предварительный контроль, т.е. контроль, осуществляемый до фактического начала работ.

Основными механизмами предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и политик. Поскольку правила, процедуры и политики вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ обеспечения выполнения работы в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - в управлении человеческими, материальными и финансовыми ресурсами.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется в организациях путем тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения тех или иных должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленного и квалифицированного персонала. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи собеседований с работником в процессе найма. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма путем проведения тренингов, благодаря которым менеджеры и рядовые работники обучаются новым навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Это позволяет повысить вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Поскольку невозможно изготовить высококачественную продукцию из плохого сырья, производственные организации устанавливают обязательный предварительный контроль используемых материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимого уровня качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов - бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля, так как позволяет планировать обеспеченность организации наличными средствами в необходимом объеме в нужное время. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом становятся подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, а скорее базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена, и, но мнению профессора менеджмента У. Ньюмана, имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации персонала. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Процесс контроля состоит из трех основных этапов, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер: определение стандартов; сравнение реальных результатов со стандартами; выбор подходящих действий. Полная модель процесса контроля дана на рис. 9.3.

ЭТАП 1. Определение стандартов.

Данный этап контроля тесно связан с функцией планирования, в результате которой на основе целей и стратегий организации формируется перечень стандартов. Стандарты - это конкретные цели, имеющие временной период и конкретный критерий (например, получить в 2010 г. прибыль в размере 25 млн руб.) и называемые показателями результативности, которые четко определяют, какой результат нужно получить, чтобы достичь намеченных целей, и позволяют менеджменту организации сравнивать реально выполненную работу с запланированной. Таким образом, важной задачей в системе контроля является установление показателей результативности. Существуют проблемы установления показателей результативности в отношении ряда целей, которые трудно выразить количественно, например: организационные цели, социальная ответственность и этика, научно-исследовательская деятельность фирмы и др. Если невозможно использовать прямые количественные оценки, могут быть применены косвенные показатели. Например, для оценки уровня удовлетворенности работой можно использовать показатель текучести кадров. Однако необходимо иметь в виду, что на косвенные показатели могут оказывать влияние и другие переменные, не связанные с оцениваемой областью. Например, низкий показатель текучести может быть связан не с высокой удовлетворенностью потребностей работников, а с боязнью работников найти в данное время другую работу.

Тем не менее отсутствие возможности выразить показатель результативности в количественной форме не может служить оправданием отсутствия стандартов для контроля в той или иной сфере.

Рис. 9.3. Модель процесса контроля

ЭТАП 2. Сравнение реальных результатов со стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым, и принять решение: какие отклонения от стандарта допустимы или относительно безопасны. Для этого на данном этапе устанавливается масштаб отклонений, измеряются полученные результаты, передается информация и осуществляется ее оценка.

Масштаб отклонений показывает, насколько реальные результаты могут отклоняться от запланированных. Для повышения экономической эффективности системы контроля используется управление по отклонениям или принцип исключений, в соответствии с которым система контроля должна приводиться в действие только при возникновении серьезных отклонений от стандартов. Самая дорогостоящая и проблемная часть контроля - измерение результатов, позволяющее оценить их соответствие стандартам. Контрольные измерения стали более оперативными, дешевыми и точными благодаря новым компьютерным программам. Система контроля будет эффективной только в том случае, если персонал обладает точными, своевременными, позволяющими принимать решения и предпринимать необходимые действия сведениями как о стандартах, так и о результатах своей деятельности. На последней фазе этапа сравнения необходимо оценить информацию о фактических результатах. При этом во многих случаях менеджеры оценивают важность информации и соответствие запланированных и фактических результатов на основании ранее установленного масштаба отклонений, но часто это приходится делать субъективно, исходя из собственного опыта. Нужно при этом учитывать риск и другие факторы, влияющие на решение о необходимости принятия конкретных действий.

ЭТАП 3. Выбор подходящих действий.

На данном этапе выбирается один из трех вариантов действий: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Поведенческие аспекты контроля. При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, которые являются неотъемлемым элементом контроля, и учитывать следующее.

1. Необходимо проектировать систему контроля с учетом эффекта поведения, ориентированного на контроль, иначе она будет направлять сотрудников на го, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Поведение, ориентированное на контроль, состоит в том, что сотрудники обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать теми областями, где подобных измерений не проводится.

2. При планировании работ исполнители могут выдавать организации недостоверную информацию (переоценка объема необходимых ресурсов и недооценка объема возникающих доходов и др.).

3. Необходимо устанавливать осмысленные стандарты контроля, воспринимаемые сотрудниками.

4. Следует устанавливать двустороннее общение по вопросам системы контроля.

5. Нужно избегать чрезмерного контроля.

6. Необходимо устанавливать жесткие, но достижимые стандарты.

7. За достижение стандарта сотрудников необходимо вознаграждать.