Восемь шагов реализации потенциала корневых компетенций вашей компании (методические рекомендации)
Основные положения методических рекомендаций по реализации потенциала корневых компетенций конкретной компании в той или иной конкретно заданной стратегической перспективе [1] можно свести к следующему.
1. Выявление и идентификация конкретных корневых компетенций данной компании. Проводится глубокое и тщательное исследование деятельности компании в аспекте знаний, навыков, умений и опыта, которые реально используются данной компанией. Цель исследования – выявление и четкая формализация всего портфеля корневых компетенций данной компании.
Во-первых, обязательно проводится проверка на соответствие всех гипотез корневых компетенций по уже изложенным трем элементам теста Хамела – Прахалада.
Во-вторых, настоятельно рекомендуем прорабатывать все гипотезы корневых компетенций по представленной формуле корневых компетенций (схема 3.4.2).
В-третьих, проводится идентификация и соответствующая структуризация портфеля корневых компетенций – на конкурентные и уникальные корневые компетенции.
Данный этап рекомендуется завершать некоторым рабочим документом, в котором нужно представить так называемую исходную формализацию, т.е. исходное формализованное полное описание всего портфеля корневых компетенций данной компании.
2. Разработка решений по реализации конкурентных корневых компетенций данной компании. По каждой конкретной конкурентной корневой компетенции проводится свое целевое исследование. Оно включает: оценку перспектив производства и реализации всех корневых и конечных продуктов, "взращенных" данной корневой компетенцией; отдельную оценку рисков, связанных с производством и реализацией соответствующих продуктов; обоснования соответствующих стратегических решений.
В качестве одного из результатов данного этапа рекомендуется получение рабочего документа, в котором по каждой конкурентной корневой компетенции представляется краткое обоснование и, главное, – проекты системы стратегических решений по объемам и особенностям производства всех конкретных корневых и конечных продуктов в разрезе всех конкретных рынков их реализации в конкретно заданных стратегических периодах.
То есть в понятиях и терминах Г. Хамела и К. Прахалада по каждой конкурентной корневой компетенции данной компании желательно получить проект так называемой стратегической архитектуры (Strategic Architecture), как она изложена, например, в гл. 5 книги "Competing for the Future" [2].
В качестве главного результата данного этапа рекомендуется оформление рабочего документа, в котором (в идеале) по каждой конкретной конкурентной корневой компетенции представляется проект специализированной ПМС по всем соответствующим традиционным и новым продуктам данной компании в формате стратегии конкурентного позиционирования настоящего учебника (см. параграф 3.3).
3. Разработка решений по реализации уникальных корневых компетенций данной компании. По каждой конкретной уникальной корневой компетенции проводится свое целевое исследование. Такое исследование обычно включает: оценку перспектив производства и реализации всех корневых и конечных продуктов, "взращенных" данной корневой компетенцией; оценку рисков, связанных с производством и реализацией соответствующих продуктов; обоснования соответствующих стратегических решений.
В качестве одного из результатов данного этапа рекомендуется получение рабочего документа, в котором но каждой уникальной корневой компетенции представляется краткое обоснование и, главное, – проекты системы стратегических решений по объемам и особенностям производства всех конкретных корневых и конечных продуктов в разрезе всех конкретных рынков их реализации в конкретно заданных стратегических периодах.
То есть по каждой уникальной корневой компетенции данной компании крайне желательно получить проект стратегической архитектуры (по Г. Хамелу и К. Прахаладу).
В качестве главного результата данного этапа рекомендуется оформление рабочего документа, в котором (в идеале) по каждой конкретной уникальной корневой компетенции представляется проект специализированной продуктово-маркетинговой стратегии по всем соответствующим традиционным и новым продуктам данной компании в формате стратегии конкурентного позиционирования (см. параграф 3.3).
Разработка решений по реализации уникальных корневых компетенций отличается от разработки решений по реализации конкурентных корневых компетенций следующим.
Во-первых, все наработки по уникальным компетенциям – это приоритет номер 1, а наработки по конкурентным компетенциям – приоритет номер 2.
Поэтому даже в условиях острого дефицита времени и других ресурсов, полноценная проработка решений по уникальным компетенциям – это обязательно, а по конкурентным компетенциям – крайне желательно.
Во-вторых, в систему проектов решений по реализации уникальных корневых компетенций обязательно должны входить проекты решений по целевым инвестициям, предполагающие максимальное развитие потенциала каждой такой компетенции.
В-третьих, по конкретному комплексу уникальных корневых компетенций данной компании должны разрабатываться полноценные системы стратегических сценариев, представляющих возможные ситуационные варианты дальнейшего рыночного применения данного развиваемого комплекса уникальных компетенций. Такие сценарии по своим временным периодам должны значительно превышать конкретно заданные перспективы соответствующих проектов стратегий конкурентного позиционирования.
4. Разработка решений по инвестициям в развитие реальных корневых компетенций данной компании. Детально прорабатываются проекты решений по целевым инвестициям в развитие реальных конкретных корневых компетенций данной компании, (т.е. корневых компетенций, которыми компания уже обладает).
В системе целевого инвестирования в корневые компетенции явный структурный приоритет должны получать, как правило, именно уникальные корневые компетенции.
5. Разработка решений по созданию стратегических альянсов, нацеленных на реализацию потенциала реальных корневых компетенций данной компании. В качестве отдельной важной стратегической позиции детально прорабатываются проекты решений по созданию специализированных стратегических альянсов. Цель их создания – максимально быстрая и масштабная коммерциализация потенциала реальных корневых компетенций данной компании.
В системе проектов решений по созданию таких стратегических альянсов явный стратегический приоритет должны получать альянсы, нацеленные на максимальную коммерциализацию потенциала, как правило, именно уникальных корневых компетенций данной компании.
6. Разработка решений по инвестициям в создание абсолютно новых уникальных корневых компетенций данной компании. Детально прорабатываются проекты решений по целевым инвестициям на создание так называемых абсолютно новых уникальных корневых компетенций данной компании.
Цель таких инвестиционных проектов – максимальное повышение особого так называемого исходного потенциала портфеля уникальных корневых компетенций компании. При этом такое целевое инвестирование предполагает, что основой создания абсолютно новых уникальных корневых компетенций служит собственный интеллектуальный ресурс данной компании.
7. Разработка решений по инвестициям в поиск и приобретение абсолютно новых уникальных корневых компетенций для данной компании. Детально прорабатываются проекты решений по целевым инвестициям на приобретение извне абсолютно новых уникальных корневых компетенций для данной компании.
Цель таких инвестиционных проектов – максимальное повышение исходного потенциала портфеля уникальных корневых компетенций данной компании посредством их приобретения из соответствующих особых внешних источников.
В качестве таких внешних источников могут выступать: другие компании (одно из средств приобретения – слияния и поглощения); независимые исследовательские центры (одно из средств приобретения – специальное инвестиционное финансирование соответствующих поисковых проектов); венчурные фонды, при этом одним из средств приобретения может быть специальное финансирование (или софинансирование) соответствующих проектов и т.д.
8. Разработка решений по сохранению и защите корневых компетенций данной компании. В соответствии с глубоким пониманием исключительного значения портфеля корневых компетенций для обеспечения устойчивого и достаточно длительного бизнес-успеха компании совместными усилиями специалистов по компетенциям и специалистов службы безопасности разрабатываются проекты решений по созданию и развитию максимально надежной системы сохранения и защиты корневых компетенций данной компании.
Этот этап начинается с момента выявления первой корневой компетенции данной компании, т.е. практическое его прохождение может стартовать одновременно с первым этапом представляемой методики "Восемь шагов реализации".
Но при этом любой этап и весь цикл деятельности по реализации потенциала корневых компетенций в целом (например, годовой) в обязательном порядке должен замыкаться адекватными проектами решений и (или) соответствующей программой действий по созданию, совершенствованию функционирования и (или) развитию специализированной системы сохранения и защиты корневых компетенций данной компании.
Как показывает наша практика, представленные методические рекомендации "Восемь шагов реализации" можно вполне успешно использовать как краткую методику разработки и реализации особой стратегии корневых компетенций различных компаний. Причем особенно хорошо она "срабатывает" в ситуациях, когда стратегия корневых компетенций данной компании разрабатывается именно как развитие ранее уже разработанной и формализованной стратегии конкурентного позиционирования данной компании.
При этом в качестве полной методики разработки стратегии корневых компетенций для вашей компании, уважаемый читатель, рекомендуем использовать так называемую методическую составляющую новой парадигмы стратегии по Хамелу и Прахаладу, как она изложена, например, в книге "Competing for the Future" [3].
Применяйте рекомендации "Восемь шагов реализации" как методику разработки стратегии корневых компетенций вашей компании.
Кроме всех изложенных положений для разработки и успешной реализации стратегии корневых компетенций особо важным является еще и глубокое понимание всех ключевых аспектов специфического вида современной конкурентной борьбы: а именно так называемой конкуренции за корневые компетенции.
Г. Хамел и К. Прахалад выделяют несколько уровней такой конкуренции. На самом высоком уровне ведется конкурентная борьба за так называемые первичные составляющие корневых компетенций. То есть в первую очередь – это конкуренция за эффективные бизнес-навыки, а также знания, навыки и умения, которые составляют основу самых передовых технологий (эффективных технологий будущего).
На следующем уровне компании конкурируют за так называемый синтез корневых компетенций, т.е. за особое соединение соответствующих первичных составляющих в полноценные компетенции, в идеале – новые уникальные корневые компетенции.
В качестве отдельного уровня Хамел и Прахалад выделяют особую конкуренцию за максимизацию доли корневого продукта.
И, наконец, еще один уровень такой конкуренции – это особая конкуренция за максимизацию доли конечного продукта.
Не вдаваясь в детальное описание характерных особенностей конкурентной борьбы на каждом из отмеченных уровней, следует, тем не менее, подчеркнуть следующее.
Во-первых, при разработке и реализации любой стратегии корневых компетенций необходимо обязательно учитывать ситуационные особенности конкуренции за корневые компетенции на всех указанных уровнях.
Во-вторых, в каждую стратегию корневых компетенций ее разработчики должны стремиться заложить некоторый специфический ситуационный оптимум стратегических решений, позволяющий данной компании успешно конкурировать на всех отмеченных уровнях. И в результате, конечно, полностью достигать поставленных целей.
В-третьих, на всех этапах реализации стратегии топ-менеджеры обязаны уметь своевременно и адекватно оценивать значимые ситуационные изменения в конкуренции за корневые компетенции на всех ее уровнях, и главное, адекватно корректировать конкретную стратегию корневых компетенций данной компании.
Как наглядный пример, схема 3.4.6 представляет конкретный вариант ситуационного эволюционного перехода конкретной компании "ЭМЗ" от стратегии конкурентного позиционирования к стратегии корневых компетенций и соответствующие изменения в приоритетах конкурентной борьбы по уровням конкуренции за корневые компетенции.
В качестве своеобразного заключения настоящего раздела, которое еще раз отмечает исключительное значение корневых компетенций для стратегии современной компании, приведем соответствующую цитату от Г. Хамела и К. Прахалада.
Мнение специалистов
"Итак, наш вывод состоит в следующем.
Корпоративная стратегия должна быть чем-то большим, чем объединение стратегий отдельных подразделений. Поскольку для процесса создания стратегии корневые компетенции и по долговечности, и по своему значению являются факторами самого высокого уровня, то они должны быть центральным моментом – и предметного содержания корпоративной стратегии.
Топ-менеджмент компании должен иметь четкий ответ на вопрос: какие новые корневые компетенции нужно создавать? Топ-менеджеры обязаны знать: слабеют или усиливаются корневые компетенции, которые в настоящий момент уже есть у данной компании. Кроме того, они должны уметь отличать бизнес, от которого уже следует отказаться, и корневые компетенции, которые лежат в основе данного бизнеса, но которые надо еще сохранять.
Тон-менеджмент компании должен также уметь быстро оценивать усилия своих конкурентов по созданию и приобретению корневых компетенций. И топ-менеджеры данной компании должны четко понимать, что их "конкуренты по компетенциям" могут отличаться от их конкурентов по сегодняшним конечным продуктам" [Hamel, Prahalad, 1996, р. 242].
Схема 3.4.6. Уровни общей стратегии компании "ЭМЗ" [4] и конкуренция за корневые компетенции (Core Competencies)
