Стратегическое планирование и GAP-анализ
Поскольку стратегия является средством достижения поставленных целей и задач, то главное здесь согласовать цели и задачи со стратегией их достижения. Это согласование называется GAP[1]- анализом, или анализом стратегического разрыва, который необходимо свести к минимуму. Полностью убрать стратегический разрыв невозможно, поскольку всегда будет разрыв между достигнутыми (фактическими) и плановыми показателями в силу непредсказуемых/непредвиденных событий, которые непременно произойдут в процессе выполнения плановых заданий.
Любое планирование – это временной мост из настоящего в будущее (рис. 2.1). Важно предвидеть события, которые могут произойти в этот временной отрезок. Чем он длиннее, тем сложнее определить возможные события, которые могут произойти, и их влияние на деятельность и внутреннее состояние компании, на ее внешние и внутренние взаимоотношения с клиентурой и партнерами. Эти события могут быть как положительными, так и негативными.
События, которые могут произойти в любой момент этого периода:
1) позитивные, негативные, нейтральные, прогрессивные, сдерживающие;
2) природно-экологические, социальные, экономические, политические, внутренние, внешние;
3) могут уйти ведущие специалисты, менеджер или, наоборот, прийти сильные профессионалы, опытный менеджер;
4) собственник-учредитель компании пересмотреть свою позицию.
Рис. 2.1. Провал между настоящим и будущим
Предсказать будущее практически невозможно, поскольку настоящее отделено от будущего значительным отрезком времени, в течение которого происходят непредсказуемые события. Снизить непредсказуемость позволяет разработка тактического/оперативного плана и GAP-анализ, который обеспечивает корректировку плановых показателей (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Прогнозирование / программирование / планирование
Разрабатывается несколько вариантов будущих действий, которые представляются в вариантах стратегического плана. Руководству предстоит выбрать один из вариантов. Выбор представляет сложную дилемму и подвержен воздействию ряда факторов: профессионализм, квалификация и компетентность руководства, умение прислушиваться и учитывать мнение других, понимание и способность видеть будущее.
Стратегия разбивает стратегический план на несколько временных этапов: продолжительностью год, полгода, квартал, конкретизируя и детализируя план. Каждый последующий стратегический этап основывается на достигнутых результатах предыдущего стратегического этапа, что позволяет учитывать изменения во внутренней и внешней средах и корректировать плановые показатели.
Реализация стратегии требует определенных материальнофинансовых и людских ресурсов для достижения намеченных плановых показателей.
Стратегия представляет планирование, прогнозирование конкретной деятельности компании на будущий период, выступающее на практике как совокупность нескольких бизнес-планов, определяющих направления деятельности компании. Такие бизнес-планы можно рассматривать как бизнес-проекты. Стратегия может иметь один или несколько бизнес-проектов. Например, освоение и оказание юридических услуг банковскому сектору, предоставление юридических услуг молодым специалистам, юридическое сопровождение фермерского производства. Такой бизнес-проект может быть разработан индивидуально сотрудником и представлен на рассмотрение руководству. Если изложенная в бизнес-проекте идея совместима с официальными целями компании или заинтриговала руководство открывающейся перспективой (возможностью освоить первыми рыночную нишу и закрепиться в ней), то едва ли руководство откажется от такой перспективы и ее автора, напротив, откроет бюджетную линию на реализацию проекта, а ее разработчику – возможность карьерного роста.
Стратегический план и бизнес-проекты компании должны быть взаимоувязаны с имеющимися ресурсами и условиями и обладать гибкостью, позволяющей вносить необходимые изменения. Кроме того, план должен обладать запасом прочности и иметь допустимые погрешности. В то же время слишком большие погрешности увеличивают неточность плановых показателей, а маленькие требуют слишком частых корректировок.
В целом бизнес-планирование, независимо от сферы деятельности юридической компании и вида оказываемых юридических услуг, сводится к двум постулатам:
1) бизнес-план конкретизирует стратегию и тактику в сфере юридической деятельности и имеет существенное значение при освоении нового рынка или новой услуги;
2) бизнес-планирование юридической деятельности конкретизирует, детализирует, структурирует и тщательно прорабатывает документы, в которых прописаны цели и задачи компании, конкретные мероприятия/услуги и механизм их достижения, а также указывает исполнителей, ответственных за реализацию и состояние компании после завершения плана.
В реальности бизнес-план[2] представляет собой конкретный бизнес-проект разработки и реализации отдельного конкретного юридического продукта или комплекса юридических услуг или отдельной услуги: а) с целью получения финансовых ресурсов (инвестиционных и (или) кредитных); б) если руководство понимает значимость планирования в деятельности компании, то с целью разработки конкретной программы мероприятий (действий) по освоению нового рынка и (или) вывода на рынок новой услуги с указанием ответственных исполнителей, мониторинга и контроля хода реализации программы и возможности при необходимости корректировки целевых показателей.
Каждый бизнес-проект отличается от другого ОГЛАВЛЕНИЕм, целями и задачами, т.е. значимостью, весомостью и объемом работ, поэтому величина материально-финансового и людского обеспечения должна рассчитываться для каждого бизнес-проекта отдельно. Так, предоставление юридических услуг в новом секторе бизнеса, например коммерческим банкам, требует проведения анализа банковской деятельности, выбора банков, с которыми можно заключить соглашение, обеспечивающее юридическое сопровождение. Такие юридические услуги должны быть компанией уже хорошо освоены. Провал – недопустим. Эго бизнес-репутация компании. Обеспечение этого проекта должно находиться под пристальным контролем руководства. В другом бизнес-проекте компания может предложить юридические услуги молодым специалистам, с которыми раньше не работала. Обеспечение этого проекта иное и его значение для компании – менее значимое.
Независимо от цели разработки бизнес-проекта, его структура одна и та же:
1) титульный лист;
2) резюме;
3) анализ рынка юридических услуг;
4) характеристика компании: ее сильные и слабые позиции, место на рынке юридических услуг;
5) характеристика выводимой юридической услуги/осваиваемой ниши рынка юридических услуг;
6) разработка программы маркетинговых мероприятий;
7) план повышения компетенций сотрудников-исполнителей;
8) разработка плана организационных мероприятий;
9) финансовый план;
10) направленность и эффективность проекта;
11) гарантии и риски.
Бизнес-проект должен конкретно ответить на вопросы: что делать, зачем делать, когда делать, кому делать и каков результат? Его задача обеспечить нововведения.
Такой бизнес-проект (план) позволяет компании освоить новую нишу, внедрить на рынок и (или) освоить новую услугу, оценив потенциальную выгоду.
Кроме вышеперечисленных обоснований необходимости разработки бизнес-плана следует выделить еще ряд причин в пользу его разработки:
• критическая оценка деловой части бизнес-проекта;
• объективная оценка возможностей компании, ее сильных и слабых сторон;
• возможность оптимизации использования всех ресурсов компании;
• база для эффективного управления;
• основа прибыльного функционирования;
• определенная гарантия успешной работы на рынке;
• хорошая информационная база;
• основание привлечения финансовых ресурсов.
Важнейшим этапом стратегии является ее реализация посредством разработки программ, представляющих краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии. Важной составляющей таких программ-планов является финансовая составляющая. Выполнение любой программы должно быть профинансировано.
Успех реализации программ – среднесрочных и краткосрочных планов, составляющих стратегию, зависит от понимания необходимости, возможности и способности руководства: довести поставленные цели до сотрудников, мотивировать сотрудников и увязать достижение поставленных целей компании с судьбой и будущим исполнителей-сотрудников; своевременно обеспечивать поставки необходимых ресурсов для реализации стратегии (материально-техническое и финансовое обеспечение); разработать целевые установки по реализации плана; а также от профессионализма и квалификации сотрудников, их способности и возможности качественно решать поставленные задачи; самостоятельности и независимости исполнителя, что позволяет творчески решать многие проблемы.
В конечном счете реализация стратегии должна привести к достижению поставленных целей компании.
Эффективность реализации стратегии зависит от организации системы контроля, результаты которого дают возможность корректировать цели и задачи (установки) последующих этапов при существенном отклонении фактических данных от запланированных. Важнейшая проблема организации системы контроля – что контролировать? Прежде всего финансирование/бюджетирование достигаемых/плановых результатов должно укладываться в бюджетное прокрустово ложе, поскольку дополнительных источников финансирования может нс быть. Следовательно, контроль за бюджетом необходим, поскольку при возникновении его дефицита появляется острая проблема: где и откуда получить или взять дополнительные финансовые ресурсы? Снять частично с других бизнес-проектов – значит поставить под угрозу их реализацию. Взять кредит – но его надо погашать и уплачивать ссудный процент. Отсюда проблема дополнительных финансовых ресурсов.
К тому же проблема в одном из направлений реализации стратегии нередко порождает принцип домино: возникновение одной проблемы при достижении планового показателя порождает автоматически комплекс проблем по другим направлениям, и тогда реализация всей стратегии ставится под угрозу.
Соотношение размеров бюджетирования и окупаемости юридических услуг определяется сложностью дела, временем, остротой конкуренции, психологией клиента, сложившимся психологическим взаимопониманием юриста и клиента, профессионализмом, квалификацией и опытом юриста, поддержкой и помощью юристу со стороны руководства компании. Вполне естественно, что точную окупаемость и прибыль юридической услуги можно рассчитать только после ее завершения.
Финансовую составляющую юридической услуги следует отслеживать на протяжении всего процесса по контрольным точкам жизненного цикла предоставляемой услуги. В ходе оказания услуги формируются взаимоотношения между юристом и клиентом, которые могут получить дальнейшее развитие в форме заключения соглашения о юридическом обеспечении в будущем или завершиться на этом этапе. Следовательно, жизненный цикл предоставляемой услуги следует рассматривать как этапы формирования и развития отношений юриста с клиентом. Качество и продолжительность отношений зависят от личностных и профессиональных свойств юриста.