Ситуационный анализ как основа маркетингового планирования

В современной экономической науке существует ряд подходов к управлению, включая процессный, системный и ситуационный подходы и соответствующие им вида анализа.

Д. Кревенс — один из известных теоретиков стратегического менеджмента, относит к ситуационному анализу анализ внешней среды предприятий, включая исследование и сегментирование рынка [53].

В. Д. Маркова и С. Л. Кузнецова считают, что ситуационный анализ относится к методу управленческого анализа (анализу внутренней среды предприятия), однако с позиций стратегического менеджмента они исследуют как внешнюю, так и внутреннюю среду предприятия [53].

Задачей ситуационного анализа является определение рыночных условий, в которых находится гостиничное предприятие, т.е. определение места, занимаемого им в общем экономическом пространстве, а также основных факторов, воздействующих на него. Ситуационный анализ складывается: из анализа сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды; анализа стратегической позиции, занимаемой предприятием; анализа конкуренции; анализа сегментов рынка; позиционного анализа.

Ситуационный анализ — это процесс сопоставления стратегического потенциала гостиничного предприятия с характеристиками внешней среды, в которой оно функционирует.

Под стратегическим потенциалом гостиничного предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации его маркетинговой стратегии.

Анализ потенциала гостиничного предприятия должен охватывать осязаемые и неосязаемые ресурсы, а также важнейшие элементы внутренней среды (менеджмент, НИОКР, процессы разработки и оказания услуг, маркетинг, финансы, кадры). Чтобы эти составляющие потенциала гостиничного предприятия стали его реальными возможностями и обеспечили ему конкурентные преимущества, необходима их независимая экспертная оценка с использованием методики управленческого анализа. Управленческий анализ гостиничного предприятия направлен:

• на анализ основных направлений деятельности и выявление сильных и слабых сторон;

• анализ текущей деятельности в целом и ее оценка с точки зрения получения возможной прибыли с использованием таких показателей, как рентабельность, уровень риска, доля рынка, стоимость активов, наличие новых продуктов и услуг;

• определение стратегических проблем, стоящих перед предприятием, связанных с устранением слабых и использованием сильных сторон;

• предоставление руководству необходимой информации для разработки стратегии и маркетинговых планов.

Ранее (в параграфе 3.6 данной работы) приводились основные методы проведения управленческого анализа (первая часть 5ЮГ-анализа, анализ разрывов — GAP-анализ, цепочка ценностей М. Портера), которые позволяют с использованием экспертного подхода выявить сильные, слабые стороны и благоприятные возможности для деятельности гостиничного предприятия и разработать соответствующие мероприятия.

Затем в рамках ситуационного анализа необходимо сопоставить выявленные сильные и слабые стороны гостиничного предприятия с характеристиками внешней среды, в которой оно действует. Для этого следует провести анализ внешней среды, чтобы выявить ее открывающиеся возможности и угрозы для предприятия.

Анализ внешней среды проводится по двум основным направлениям: микросреда (отраслевой анализ) и макросреда. Воздействуя на элементы микросреды, факторы макросреды оказывают непосредственное влияние па стратегические позиции гостиничного предприятия.

Факторы макросреды подлежат групповому анализу с использованием экспертного подхода и специальных методов (Р£5Г-анализа, ЛУ£Р-анализа, STEEP-анализа и TEMPLES-шъп\з см. параграф 3.6), которые позволяют установить наиболее значимые из них и (или) обладающие наибольшей вероятностью появления.

В свою очередь анализ гостиничной отрасли направлен на выявление особенностей рынка гостиничного предприятия, возможностей и угроз, исследование конкурентов и потребителей (см. гл. 2, 3, 5 и параграф 3.6).

Отраслевой анализ осуществляется, прежде всего, с использованием второй части бЗТОГ-анализа, модели конкуренции М. Портера, выделения стратегических групп конкурентов (см. параграф 3.6).

В результате анализа внутренней среды гостиничного предприятия определяется количественная оценка сильных и слабых сторон, которая позволяет расставить приоритеты в распределении ресурсов.

В свою очередь сочетание наиболее значимых сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями позволяет изучить проблемные поля гостиничного предприятия, где каждая проблема также может быть оценена и проранжирована. Выявленные наиболее значимые проблемы позволяют определить ключевые цели гостиничного предприятия, которые могут быть положены в основу разработки стратегических, тактических и текущих планов.

В параграфе 4.5 показано, как, применяя первый подход к использованию 5ЮГ-анализа, выделяются сначала наиболее значимые сильные и слабые стороны гостиничного предприятия, а также угрозы и возможности. Затем применяя второй или третий подходы можно установить имеющиеся проблемы.

Подходы к оценке текущего состояния гостиничного предприятия и его рыночной среды, которые позволяют определить занимаемое положение на рынке, будут рассмотрены в параграфе 4.7.