Лекция 7. СИСТЕМНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Управление организацией представляет собой комплексный процесс, продолжающийся во времени, относящийся к различным уровням. Важнейшие функции управления тесно переплетены и взаимозависимы. Это относится, например, к определению миссии и целей фирмы, анализу среды ее существования, определению возможных направлений развития организации и выбору лучшего (как и определение критериев такого выбора), контролю, определению отклонений от выбранного курса и внесению изменений и коррекции, разработке антикризисных мер и многому другому. Исследование взаимосвязей и взаимозависимостей между частями и функциями организации является важной задачей теории управления изменениями, основной вывод которой состоит в том, что организация как бы соткана из частей или элементов и связей между ними, поэтому изменения, касающиеся одной части организации, через эти связи в той или иной степени скажутся на поведении других частей и организации в целом.

Рассмотрим, каким образом работают эти зависимости. Для этого нам необходимо прежде всего понять, что такое система.

Систему можно определить как комплекс взаимодействующих элементов. Такой комплекс, или целостность, характеризуется условиями, представленными в табл. 7.1.

Атрибутом организации является система целей. Они могут быть более или менее тесно связаны, эти связи могут быть явными, с выраженной детерминистской природой, и скрытыми, проявляющимися как корреляции, которые к тому же носят неустойчивый характер. Отсюда следуют благоприятные в научном и практическом отношении перспективы использования системного подхода для анализа организационных целей, их взаимосвязей.

Таблица 7.1. Условия функционирования целого как системы

Формулировка условия	Комментарий относительно управления организационными изменениями
Целое имеет одну или более функций или определяющее свойство	Например, организация как целое способна производить товары или услуги, пользующиеся рыночным спросом. Эту функцию в полном объеме не может осуществлять ни одна из се частей. Следовательно, что и как производится — ключевая характеристика организации как целого
Элементы системы (подсистемы) могут воздействовать на свойства и поведение системы как целого	В случае организации это означает, что какое-либо слабое звено единой производственной цепочки (например, плохая работа подсистемы контроля качества продукции) будет снижать эффективность работы организации как целого, даже если все остальные подсистемы работают безукоризненно
Можно выделить такую совокупность элементов системы (подсистем), которая является достаточной для выполнения системой своих функций, при этом каждая из этих частей по отдельности является необходимой, но не достаточной для функционирования системы как целого	Из этого положения вытекает, что вес и значение различных подразделений организации сильно различаются: одни являются более важными для достижения организационных целей, другие — менее. Но даже самые важные из них не являются самодостаточными и могут функционировать только в определенном системном окружении (например, производственный отдел является очень важным, но он не сможет длительно функционировать без работы отдела очистных сооружений). Отсюда следует вывод: изменения в более важных подразделениях сильнее повлияют на положение дел в большом количестве менее важных подразделений
Механизм воздействия любого существенного элемента системы на ее поведение зависит от действия по крайней мере еще одного другого существенного элемента	Вывод для организации: самые главные, основные ее департаменты составляют некоторую совокупность, связи и взаимозависимости между элементами которой более выражены, чем с остальными. Например, производственный отдел (существенный элемент) может поднять качество продукции и тем самым обеспечить рост прибыли организации как целого, но при условии закупки более качественного сырья (работа второго существенного элемента — отдела снабжения)
Функционирование некоторой совокупности существенных элементов системы по крайней мере одной другой совокупностью подобного рода	Отсюда вытекает важное для управления изменениями следствие: нет смысла улучшать качество работы одной подсистемы (например, отдела кадров, перед которым ставят задачу подобрать более квалифицированный персонал), если не намечены изменения в другой (например, в производственном департаменте, где установлено

Для достижения целей изменений можно по-разному использовать принципы и методологию теории систем. Например, с целью лучшего понимания механизмов функционирования организации как системы применять системные методы для построения моделей, а далее, на основе этих моделей, предсказывать будущее развития организации, определять и оценивать стратегические альтернативы или, определяя организацию как элемент (подсистему) другой системы (например, отрасли), оценивать параметры и направления воздействия внешней среды на ее развитие. Также, используя системное видение организации, можно планировать развитие ее операционных систем, которые составляют механизм управления организацией.

На практике такого рода подходы и меры в ходе изменений используются постоянно, зачастую без применения терминологии системных исследований. Это может быть, когда руководство организации при осуществлении проектов изменений (а проекты являются в организациях наиболее привычной и часто встречающейся формой осуществления изменений) использует системные модели, например концепцию жизненного цикла проекта или модель постоянных потоков проектов, для решения проблем оптимизации процедуры распределения взаимосвязанных организационных ресурсов (материальных, информационных, человеческих) в соответствии с графиком запуска тех или иных проектов. Здесь будет учитываться тот факт, что проект изменений начинается с концепции, определения параметров выполнения работ и ограничений, планирования и выбора инструментов контроля, а затем начинается его реализация, например непосредственный выпуск новой продукции или внедрение нового метода контроля качества.

Будучи сложной системой, организация сама является подсистемой другой, более крупной системы — окружающей среды, с которой у нее устанавливаются отношения, обусловливающие взаимное влияние. Это необходимо учитывать при осмыслении стратегии и тактики изменений: принятие решений относительно планируемых изменений должно осуществляться на фоне видения таких взаимозависимостей. Однако это непростое дело: среда, как известно, носит многоуровневый характер, она изменчива, активна в том смысле, что существенно влияет на перспективы достижения целей изменений.

Несмотря па огромное разнообразие организаций как систем, можно выделить две главные подсистемы, которые имеются в любой достаточно сложной коммерческой организации, — функциональная подсистема и подсистема менеджмента.

Типичная функциональная подсистема состоит из следующих элементов, которые назовем субсистемами:

— производственная субсистема;

— финансовая субсистема;

— субсистема исследований и разработок;

— маркетинговая субсистема.

Производственная субсистема занята переработкой сырья, полуфабрикатов и других материалов в готовые для реализации изделия путем использования рабочей силы, технологического оборудования, энергии и информации. Проблемы изменений здесь чаще всего связаны с требованием замены устаревающего технологического оборудования, запуском в производство новой продукции, подбором и подготовкой персонала соответствующей квалификации.

Финансовая субсистема обеспечивает поступление денежных средств из разных источников в финансовый фонд, который в дальнейшем расходуется на покупку материалов, оплату используемого для производства новой стоимости наемного труда, на создание запасов, амортизацию изношенных основных фондов, налоги и другие обязательные платежи. После этих выплат остаток в виде чистой прибыли по решению собственников направляется на капитализацию бизнеса или в виде дивидендов — на личное потребление. Типичные проблемы изменений связаны здесь с оптимизацией денежных потоков, направленной на снижение издержек и максимизацию прибыли.

Субсистема исследований и разработок предназначена для того, чтобы генерировать, оценивать, собирать инновационные идеи и превращать их в новый продукт или услугу. Эта подсистема на выходе должна доводить идеи, прошедшие отбор, до состояния готового продукта, обладающего новыми качествами, делающими продукцию фирмы более привлекательной для покупателей, обеспечивающей тем самым постоянные конкурентные преимущества.

Главная задача маркетинговой субсистемы состоит в обеспечении бесперебойного потока разных видов готовой продукции со складов во внешнюю среду. Она отвечает также за своевременное предоставление всей необходимой для принятия оперативных и стратегических решений информации о рынке, которая носит разносторонний характер и появляется на основе анализа (например, сводок статистики продаж, динамики рекламаций и обращений покупателей по разным вопросам, касающимся проданной продукции) социологических опросов, анкетирования и других научных методов с последующей передачей информации и результатов ее обработки в производственную подсистему.

Подсистема менеджмента призвана обеспечить нормальную работу функциональной подсистемы и, в свою очередь, состоит из ряда элементов, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

— субсистема контроля;

— информационная субсистема;

— субсистема управления персоналом.

Предназначение субсистемы контроля состоит в использовании определенных алгоритмов, правил принятия решений, инструкций, процедур, контрольных показателей и т.д. для обеспечения текущего контроля процесса производства. Задача системы состоит в сборе, обработке и предоставлении руководству информации относительно выполнения всего комплекса производственных задач: собственно процесса производства, соответствия текущего объема производства графику, устранения возникающих неполадок и сбоев, темпов производства, качества выпускаемой продукции, ряда ключевых параметров производственного процесса и многого другого.

Информационная субсистема фирмы состоит из таких элементов, как средства сбора данных, механизмы и методы их обработки, обобщения, отчеты и т.д. Ее предназначение состоит в обеспечении менеджеров информацией, необходимой для принятия управленческих решений.

Субсистема управления персоналом ответственна за планирование и контроль человеческих ресурсов, организацию бесперебойного снабжения функциональной подсистемы человеческими ресурсами в заданном объеме и необходимой квалификации, а также поддержание производительности человеческих ресурсов на должном уровне.

Можно выделить и описать целый ряд других управленческих субсистем. Однако здесь главное другое: функционально специализированная организационная система, выделенная и исследованная для определенных целей, может рассматриваться как элемент более общей системы, которая, в свою очередь, является элементом вышестоящей системы, и т.д. Например, и подсистема маркетинговой информации, и подсистема управления персоналом могут рассматриваться как части охватывающей их более полной управленческой информационной системы. Главное не в том, какую использовать субординацию систем и как выстраивать их соподчиненность, а в том, чтобы в любой системной модели учитывались критические для управления данными конкретными изменениями функции, потоки и процессы.

Для менеджера, проектировщика и руководителя изменениями важно владеть системным мышлением, ориентирующим их на поиск связей организации со средой, построение иерархии важности таких связей для стабильной работы организации и определение слабых мест, чреватых кризисными угрозами.

Отсюда следует, что менеджеру необходимо специфическое мировоззрение, рассматривающее среду организации как совокупность взаимодействующих систем, и изменения в одной из них в той или иной мере скажутся на остальных, вызывая как положительные, так и отрицательные эффекты.