Сбалансированная система показателей

Оценка желаемого состояния, поставленных целей или задач является центральным моментом процесса управления эффективностью. Для того чтобы понять, какой способ достижения целей лучше, а какой хуже, необходимо ввести критерий оценки. Критерий — это признак, мерило, на основании которого производится оценка достижения целей.

Развитие теории и практики управления вызвало к жизни новый подход к оценке эффективности — сбалансированную систему показателей эффективности предприятия (ССП).

Сбалансированная система показателей (The Balanced Scorecard, BSC), по определению ее создателей Р. Каплана и Д. Нортона, представляет собой инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления.

Схематически сбалансированная система показателей эффективности выглядит следующим образом (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Общая схема сбалансированной системы показателей

Из схемы видно, что цели и показатели развития компании выводятся из се миссии и стратегии и оцениваются по четырем критериям: 1) финансы; 2) взаимоотношения с клиентами; 3) внутренние бизнес-процессы; 4) обучение и развитие персонала.

Блок 1 содержит финансовые цели и критерии компании, отражающие наибольшую доходность вложенного капитала. В зависимости от специфики компании, ее стратегии, состояния и особенностей рынка, на котором она работает, могут использоваться такие показатели, как рост доходности, сокращение издержек, использование активов. Все цели и показатели блоков 2, 3 и 4 должны быть взаимосвязаны с финансовыми целями, обозначенными в блоке 1. Это означает, что каждый показатель ССП вне зависимости от блока, в котором он обозначен, связан причинно-следственными связями с достижением финансовых целей.

Блок 2 содержит цели и показатели, отражающие сегменты рынка, на которых компания собирается работать, а также ее клиентскую базу. Они и являются основными источниками доходов компании. В силу этого лояльность клиентов, их удовлетворенность, особенность потребительских предпочтений очень важно учитывать и оценивать при формировании стратегии компании.

Таким образом, цели и показатели блока 2 ориентируют компанию и всех ее сотрудников работать на вполне определенных целевых сегментах рынка и учитывать их потребительские предпочтения.

Основными показателями блока 2 являются: доля рынка, сохранение и расширение клиентской базы, удовлетворение потребностей клиентов, прибыльность клиентской базы. В конечном счете формируются и доводятся до всех сотрудников потребительские цели на каждом сегменте рынка, где собирается работать компания.

Блок 3 содержит цели и показатели, которые характеризуют процессы, наиболее важные для решения задач, обозначенных в блоке 1 и блоке 2. Для этого надо знать потребности клиентов и способы их удовлетворения, начиная с инновационной деятельности, последовательно осуществляя производственный процесс, доставку, послепродажное обслуживание. С этой целью используются такие показатели, как выполнение заказов, снабжение, планирование и контроль производства, издержки, качество, производительность, продолжительность цикла. Алгоритм достижения целей, обозначенных в блоке 3, складывается из разработки инноваций, производства и поставки товаров и услуг заказчику, а также послепродажного обслуживания. Создание инноваций становится все более важным процессом, поскольку от него зависит нетрадиционное удовлетворение потребностей клиентов, генерирование новых потребительских ценностей и работа на длительную перспективу.

Удачная разработка инноваций обеспечивает успех в конкурентной борьбе, получение высоких прибылей на этапе производства и продажи (вывода на рынок) нового продукта, снижение издержек производства. Правильно поставленные цели но инновационной деятельности дадут ответ на вопрос, что будет представлять интерес для клиентов компании завтра и в более отдаленной перспективе. С точки зрения структуры деятельности компании процесс научных исследований и разработок (ИР) становится очень важной органической частью всего процесса создания нового продукта (или услуги). Сегодня многие успешные компании тратят на ИР больше, чем на производство. Нужно отметить, что роль инноваций в деятельности компаний непрерывно возрастает.

Блок 4. Цели и показатели, включенные в этот блок, традиционно рассматривались как издержки краткосрочного отчетного периода. Поэтому сокращение таких издержек представлялось как резерв для роста прибыли. ССП ориентирует на необходимость и важность инвестирования в обучение и развитие сотрудников компании, в их информирование и, соответственно, в развитие информационной инфраструктуры наравне с инвестициями в основные фонды, научные исследования, обеспечение производственного процесса.

Практика применения ССП убеждает в том, что к этой системе нельзя подходить как к некоему шаблону. Заявленная миссия и стратегия, производственная и продуктовая специфика, история и традиции, положение на рынке, особенности клиентской базы и многие другие обстоятельства предопределяют необходимость разработки каждой компанией своей системы ССП. Как правило, выбирается от трех до семи важнейших показателей каждого блока. Хотя общее количество показателей не так уж и важно. Важно то, что они все имеют общие причинно-следственные связи и отражают единую стратегию компании.

Важно также, чтобы в процессе разработки системы и активного обсуждения множества различных показателей на всех уровнях управления были выбраны важнейшие и на них было сконцентрировано внимание, чтобы эти показатели были привязаны к мотивации и ответственности каждого сотрудника компании.

Процесс разработки и реализации ССП начинается с обучения персонала и разъяснения миссии, стратегии и целей компании. Каждый должен не только понимать стратегию, но и четко представлять свое место в ней, а также стимулы и ответственность за свой вклад в реализацию общей стратегии. Другими словами, ССП направляет множество разрозненных индивидуальных и групповых векторов в русло единой результирующей, обеспечивает единство действий всех подразделений в осуществлении корпоративной стратегии. После того как персонал понял и принял общую стратегию, начинается работа по развертыванию общих целей в конкретные групповые и индивидуальные цели с обязательным соблюдением их согласованности. Следующий шаг предполагает увязку конкретных групповых и индивидуальных целей с системой вознаграждений, поощрений и ответственности.

Сбалансированная система показателей — это не только система оценки эффективности, но и инструмент реализации долгосрочной стратегии компании. ССП позволяет учитывать при оценке эффективности наряду с финансовыми показателями важные и обретающие все большее значение для конкурентоспособности компании нефинансовые показатели.

Преимуществом этой системы является то, что самодовлеющая значимость отдельных показателей заменяется их взаимодействием и сбалансированностью.

Превращение ССП в инструмент стратегического управления позволяет доводить корпоративную стратегию до каждого работающего в компании. Цели компании согласовываются с целями подразделений, каждый работник знает и понимает свое место и роль в стратегии компании, систематически отслеживаются полученные результаты. Распорядительно-контрольный принцип управления заменяется заинтересованным и мотивированным взаимодействием подразделений компании и всего персонала в целях реализации единой долгосрочной стратегии.

В последние годы ССП стала применяться не только в коммерческих, но и в государственных организациях, министерствах, ведомствах, лечебных учреждениях, в администрациях муниципальных образований.

Выводы

1. Эффективность — это отношение результата к затратам, связанным с получением данного результата. Иногда полезно относить результаты не к общим, а к частным затратам. При оценке эффективности можно соотносить прирост результата за год и соответствующие затраты.

2. Сбалансированная система показателей состоит из четырех блоков показателей: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты, обучение и развитие. Сбалансированная система показателей — это не только система оценки эффективности, но и инструмент реализации долгосрочной стратегии компании.