Регламентация организационной роли

Имеется ряд классификаций социальных ролей, выполняемых личностью в обществе. Роли личности в официальных организациях можно назвать организационными или профессионально-функциональными. Каждый член организации занимает ту или иную должность, которая, как правило, характеризуется определенным уровнем профессиональной квалификации (разрядом, степенью, воинским званием).

Организационная роль определяется должностными инструкциями, в которых необходимо указывать задачи данной деятельности, обязанности и права работника, прописывать его ответственность, определять официальные взаимосвязи с другими членами организации но вертикали и горизонтали, средства реализации заданий, основные требования к его профессиональным знаниям и навыкам, уровню образования. Для того чтобы работник лучше осознал значение своей организационной роли, следует также информировать его о целях данной организации и соответствующего подразделения. Достаточно обстоятельная и ясная должностная инструкция обеспечивает основу для адекватного понимания профессионально-функциональных компонентов роли и ее выполнения. На рис. 3.2 представлена примерная структура должностной инструкции, в соответствии с которой можно конкретизировать определенную информацию для той или иной организационной роли^[1].

Рис. 3.2. Примерная структура должностной инструкции

Данные отечественных исследователей говорят о том, как нечеткость должностных инструкций различных категорий работников (и рядовых, и руководящих) негативным образом сказывается на их трудовой деятельности, приводя к дублированию ряда организационных функций, служебным перегрузкам одних работников и ослаблению контроля деятельности других. Имеются две главные причины возникающей при этом у какого-либо работника ролевой неопределенности. Порой ему не хватает ясной информации о том, каких именно действий от него ожидают, а иногда он знает, какой результат ожидается от него, но не понимает, как его достичь. Следствием неопределенности организационной роли бывает понижение мотивации труда и уровня удовлетворенности работой. Порой такая неопределенность приводит работника к эмоциональному стрессу. Сказанное в полной мере относится и к менеджерам различного ранга. Ведь чем выше место, занимаемое человеком в официальной иерархии, тем чаще он будет встречаться с неопределенностью своей должностной роли. Правда, в то же время у него станет больше возможностей для выражения своей индивидуальности.

Наряду с регламентацией различных параметров профессионально-функциональной деятельности работника необходимо, чтобы должностная инструкция также устанавливала известную степень его самостоятельности в рамках данной организационной роли, давала ему возможность более широкого взгляда на тот производственный процесс, в котором он принимает участие, побуждала к проявлению инициативы.

Можно обратиться к примеру, который приводит американский специалист по менеджменту П. Сенге (1999 г.). Руководители одного из автозаводов в США пытались понять причины чрезвычайной надежности дешевых японских автомобилей. Когда разобрали двигатель такой машины, то обнаружили в разных местах три стандартных болта. В американской машине для этих же целей использовались три совершенно разных болта, которым нужны три соответствующих гаечных ключа, что приводило к необходимости держать три вида запасов, а это, конечно, и замедляло, и удорожало сборку. Но почему же американцы использовали три разных болта? Потому что в конструкторском бюро работали три группы специалистов, и каждая из них отвечала только за свой узел. У японцев за весь двигатель отвечает только один конструктор. При этом все три группы американских конструкторов были довольны своей деятельностью: узел, разработанный каждой из них, отлично работал. Когда люди в организациях замыкаются в рамках должностных инструкций, они теряют чувство ответственности за результаты того, что делается с участием всех работников.

Таким образом, имеющиеся данные говорят о необходимости оптимального уровня подробности различных должностных инструкций, поскольку от их качества во многом зависят не только трудовые показатели каждого работника, но и успехи организации в целом.

Некоторые западные компании имеют но две инструкции для каждой должности. С целью обучения новичка и оценки его работы используется детализированный вариант инструкции, а для планирования и найма рабочей силы – сокращенный.

Степень формализации и детализации профессионально-функциональных компонентов той или иной роли зависит от величины организации. В небольших организациях (например, в малых группах) нет необходимости в обстоятельных формальных предписаниях, поскольку деятельность их членов, как правило, многофункциональна. Чем больше величина организации, тем она сложнее для управления. Поэтому требуется увеличение внимания к формализации и детализации обязанностей работников, не исключая возможность их самостоятельности в известных рамках.

Однако даже оптимально составленная должностная инструкция не может оставаться абсолютно неизменной сравнительно продолжительное время. Эффективность деятельности или даже просто выживание любой организации обусловлена тем, насколько она способна адаптироваться к изменениям, происходящим в современном обществе. Различные нововведения сопутствуют деятельности каждой организации. Это приводит к необходимости время от времени пересматривать должностные инструкции в соответствии с новыми организационными требованиями.

Добавим к сказанному, что задача руководства организации на этапе включения нового работника в трудовой процесс не ограничивается ознакомлением его с должностной инструкцией, пусть даже оптимальной но содержанию и форме. Необходимо предоставить в его распоряжение средства, которые гарантировали бы выполнение его заданий^[2].

Приведем примеры. Если токарь на своем рабочем месте должен заниматься расточкой каких-либо деталей, то ему необходимо иметь в своем распоряжении исправный станок, определенный материал, измерительные инструменты для проверки соответствия изготовленной детали чертежам и, наконец, нормальные условия внешней среды, способствующие его деятельности. Если этому токарю не предоставить указанных средств, то вряд ли ему удастся выполнить данную работу. Подобная ситуация возможна и на руководящей должности, если, например, какого-либо менеджера назначают ответственным за результаты работы группы специалистов, не предоставляя ему достаточных средств управленческого воздействия, а именно возможности влияния на подбор кадров, заработную плату, поощрения и порицания и т.д.

Отметим в заключение, что даже полное знание работником требований, относящихся к его организационной роли, и наличие соответствующих материалов и организационных возможностей – лишь первый шаг на пути выполнения роли.