Процедура организации учета по центрам ответственности

При организации учета по центрам ответственности целесообразно воспользоваться методикой, состоящих из трех разделов: 1) принципы, цель, задачи, описание составных элементов (субъектов) учета по центрам ответственности; 2) условия (параметры), обеспечивающие эффективность функционирования учета по центрам ответственности; 3) описание последовательности действий (шагов) и их содержания. Процедура организации учета по центрам ответственности зависит от внутренних факторов предприятия и целей менеджмента. Рассмотрим один из возможных вариантов, включающих следующую последовательность операций (шагов): 1) предварительное выделение центров ответственности; 2) выделение центров технологической ответственности (предварительный для шага 4); 3) анализ подконтрольности затрат, выручки и других показателей (предварительный для шага 4); 4) выделение центров ответственности с определением вида; 5) построение схем взаимосвязей центров ответственности как объекта, субъекта управления и партнера (предварительный для шагов 6 и 12); 6) формирование пакетов показателей центров ответственности; 7) изучение существующей структуры документооборота и внутренней отчетности основного производства, вспомогательного производства, функциональных отделов, (предварительный для шагов 10 и 12); 8) изучение состояния норм и нормативов и их совершенствование (предварительный для шагов 10 и 12); 9) обеспечение прочих условий функционирования учета по центрам ответственности (разработка трансфертных цен на основе шага 8, разработка рабочего плана счетов для учета деятельности и ответственности по выделенным ЦО, разработка кодификатора отклонений и ответственных за них); 10) формирование форм бюджетов и внутрифирменной отчетности по ЦО (предварительный для шага 12); 11) разработка положений по учету по ЦО; 12) организация документооборота (бюджеты и отчеты) как составной части Положения по учету по центрам ответственности.

Каждый шаг включает перечень локальных задач, информационное обеспечение и процедуру выполнения. Рассмотрим примеры из практики внедрения учета по центрам ответственности на предприятиях.

Операции по выделению ЦО и определению их вида

Шаг 1. Предварительное выделение центров ответственности. На этом шаге формируется идеология финансовой структуры управления на основе ЦО: определяются принципы и задачи организации учета по центрам ответственности, порядок согласования стратегических целей бизнеса и интересов центров ответственности.

Информационное обеспечение – результаты обследования деятельности предприятия: стратегия, общие характеристики предприятия и его внешней среды (отрасль, тип производства, продукция, число и размер подразделений, финансовая система, персонал, планирование и прогнозирование, управление маркетингом, покупатели, поставщики и пр.), организационная структура предприятия и его подразделений, бизнес-процессы, существующая система мотивации работников предприятия, степень децентрализации управления. Децентрализация – это прежде всего характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятия. Именно в этом контексте стоит рассматривать сильные и слабые стороны данного процесса. Характеристика децентрализации управления дана в параграфе 1.2. Вспомним еще раз достоинства и недостатки, влияющие на организацию учета по ЦО. Основные достоинства, позволяющие повысить эффективность деятельности, – это: приближенность к первичной информации, а следовательно, сокращение затрат и искажений при ее передаче; повышение своевременности решений; рост профессионализма менеджеров за счет так называемого опыта ошибок; высвобождение сил топ-менеджеров для стратегической деятельности. Однако необходимо помнить и о недостатках децентрализации управления: возможны ущерб организации в целом от выигрыша отдельного подразделения, дублирование функций и информационных потоков, снижение заинтересованности в результатах деятельности предприятия, снижение лояльности к отдельным его подразделениям. При организации учета по центрам ответственности необходимо нивелировать недостатки децентрализации через уточнение всех подсистем подобной организации учета. В частности, необходимо правильно сформировать ЦО и определить сферу их полномочий (с одной стороны, эффективное функционирование системы внутрифирменного предпринимательства, высокая мотивация работников ЦО возможна лишь при ответственности ЦО за подконтрольные результаты^[1], а с другой – необходимо достигать общих целей и задач функционирования предприятия).

Шаг 2. Выделение центров технологической ответственности. Центр технологической ответственности – это зоны подразделения, за которыми можно закрепить ответственность менеджера за соблюдение технологических параметров. Их выделение необходимо не только для повышения эффективности управления качеством, но также для того, чтобы уточнить структуру центров ответственности. В частности, если влияние менеджера центра технологической ответственности на затраты и объем выпуска годной продукции существенно, то имеет смысл обособить данный центр технологической ответственности в качестве центра затрат или центра маржинальной прибыли.

Информационное обеспечение включает технологические инструкции, схемы технологического процесса, схемы материальных потоков, результаты анкетирования и интервьюирования работников предприятия. Результат: 1) определение точек технологической ответственности (технологическая операция или группа технологических операций); 2) определение должностных лиц, несущих технологическую ответственность (работники цеха, работники прочих подразделений); 3) определение содержания технологической ответственности и ее персонификация.

Шаги 3–5. Определение вида ЦО. Для определения вида ЦО (ЦЗ, ЦВ, ЦП) проводится анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли со стороны менеджеров проектируемых центров ответственности. Анализируется возможность управления затратами, фактической или условной выручкой (внутрифирменные обороты), определяются объем и ОГЛАВЛЕНИЕ полномочий менеджеров. Необходимо провести следующие работы.

1. Разграничить затраты на контролируемые и нс контролируемые. Для этого: 1) следует выделить прямые затраты; 2) выяснить целесообразность отнесения общепроизводственных косвенных расходов к ЦО в качестве контролируемых. В случае подтверждения целесообразности разрабатывается методика их распределения между ЦО; 3) если на ЦО целесообразно относить в качестве контролируемых общехозяйственные расходы, то необходимо разработать методику их распределения.

2. Разграничить выручку на контролируемую и не контролируемую. Для этого следует: 1) определить номенклатуру готовой продукции и полуфабрикатов, передаваемых в другие цехи и на склад; 2) разработать трансфертные цены в том случае, если необходим стоимостной измеритель для внутренних расчетов.

3. Определить целесообразность исчисления прибыли по центрам ответственности. Для принятия решения следует проанализировать возможность влияния менеджеров центров ответственности на общекорпоративные затраты (например, путем заказа услуг юридического управления и др.).

На этих шагах происходит окончательное формирование и утверждение финансовой структуры управления.