Преимущества роста через конгломератную диверсификацию

Многие компании добились значительного роста прибыли - на 18-35% благодаря приобретениям, не связанным с их первоначальным бизнесом, что поддерживает идею о пользе слияний и поглощений в случае несвязанного бизнеса или конгломератной диверсификации.

Конечно, заставить работать такого рода приобретения непросто. Исследование П. Анслинджера и Т. Коупленда показало, что успешные стратегические и финансовые покупатели используют семь ключевых принципов, которые оказывают влияние практически на все стадии процесса приобретения:

- настаивайте на новых операционных стратегиях;

- не совершайте сделки, если не можете найти человека, который будет играть роль лидера;

- предлагайте крупное вознаграждение руководителям;

- увязывайте вознаграждение с показателями движения денежных средств;

- старайтесь ускорить темп изменений;

- поддерживайте активные отношения между владельцами, руководством и советом директоров компании;

- наймите лучших специалистов по поглощениям.

Большинство компаний только выиграют, если будут осуществлять приобретения, не связанные со своим основным бизнесом.

На третьем горизонте роста внимание переключается с новых направлений бизнеса на только зарождающиеся возможности дальнейшего развития. Третий горизонт включает исследовательские проекты, тестирование рынка, пилотные программы, поиск новых партнеров, покупку миноритарных пакетов акций, соглашения о намерениях. Вся эта деятельность в перспективе может привести к формированию новых направлений бизнеса, приносящих прибыль на уровне первого горизонта.

Конечно, никто не отрицает того, что во время финансовых кризисов слияния и поглощения становятся куда более рискованными. Однако сделку можно структурировать с учетом новых рисков.

Руководителям, готовым к смелым шагам, кризис дает шанс радикально изменить корпоративную культуру и методы работы: акционеры, сотрудники и кредиторы осознают необходимость перемен, и сопротивление им слабеет. Кризис подталкивает руководителей и акционеров пересматривать прежние управленческие методы и подтягиваться до мирового уровня в управлении, отчетности и работе с персоналом. Именно в этот период можно перестроить всю систему власти, довести величину организации до оптимального размера, укоренить более сильную культуру эффективности и решительно отказаться от устаревших догм. Компании, сумевшие провести такие реформы, скорее всего, вырвутся вперед в период посткризисного восстановления, когда необходимо действовать быстро и гибко.

Рост в условиях нарастания неопределенности

Управлять слияниями и поглощениями в периоды нестабильности трудно, а в условиях неизбежных многоплановых изменений, сопровождающих эти процессы, трудно вдвойне. Усугубляет ситуацию то, что этими трудностями, пусть они и носят временный характер, не преминут воспользоваться конкуренты. Недооценка фактора неопределенности может привести к выбору стратегии, не позволяющей компании ни защититься от угроз со стороны конкурентов, ни воспользоваться теми уникальными возможностями, которые открываются в ситуации высокой неопределенности. Однако здесь может оказать существенную помощь подход, основанный на выделении различных уровней неопределенности. Можно выделить четыре таких уровня неопределенности.

Первый уровень, на котором неопределенность не играет сколько-нибудь заметной роли в принятии стратегических решений, это ситуация точно прогнозируемого будущего. Она позволяет разработать один-единственный прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для корпоративной стратегии и реализации возникающих возможностей. Его составление базируется на стандартном наборе методов - исследовании рынка, анализе деятельности конкурентов, изучении цепочки создания стоимости, модели пяти сил М. Портера, SWOT-анализе и т.д. При планировании слияний и поглощений на этом уровне неопределенности (вернее, практически полного ее отсутствия) можно пытаться детально предсказывать события, расписывать этапы, проектировать финансовые потоки с высокой вероятностью осуществления. Отсюда понятно, что практически полное отсутствие нежелательных событий при реализации слияний и поглощений позволяет более охотно компаниям соглашаться на подобные процедуры, даже если ожидаемая выгода от них не очень высока.

На втором уровне появляются альтернативные варианты будущего, которое описывается как один из ряда обособленных сценариев. Аналитические методы помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Примером неопределенности второго уровня могут служить компании, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и законодательстве либо когда ценность избранной корпоративной стратегии зависит главным образом от действий конкурентов, а предсказать их невозможно. Каждый из возможных вариантов вполне ясен, но предсказать, какой из них будет реализован, крайне сложно.

В данном случае менеджерам необходимо разработать несколько обособленных сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий. Первоочередной задачей становится сбор информации, способствующей установлению степени вероятности того или иного результата, а перспективы роста путем слияний и поглощений должны быть более привлекательными, чем в предыдущем случае.

Еще более осторожно и ответственно (в смысле учета риска) к слияниям и поглощениям следует подходить на третьем уровне неопределенности, где выявляется целый спектр возможных вариантов будущего. Он определяется несколькими ключевыми переменными, однако реальный результат может находиться в любой точке этого спектра, а обособленных или преимущественных сценариев уже не существует. С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются компании, которые действуют в новых отраслях или выходят на новые региональные рынки. Сходные проблемы встают и перед компаниями, действующими в высокотехнологичных отраслях.

На этом уровне неопределенности необходимо создать ряд сценариев последствий слияния или поглощения, описывающих альтернативные варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов, указывающих, какому из этих вариантов благоприятствуют тренды изменений в организационной среде.

На четвертом уровне неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Нельзя определить ни обособленные сценарии, ни диапазон возможных результатов, ни те переменные, от которых зависит будущее (а иногда даже выявить их невозможно). Однако, как отмечают М. Линдгрен и X. Бандхольд, ситуации неопределенности четвертого уровня возникают довольно редко и со временем смещаются в сторону одной из трех первых.

Сценарное планирование на четвертом уровне носит преимущественно качественный, а не количественный характер. Менеджеры должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить. Они должны выявить некое подмножество переменных, определяющих основное направление развития рынка, а также некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях этих переменных. Это даст возможность отслеживать эволюцию рынка и модифицировать используемую стратегию по мере поступления дополнительной информации. Кроме того, помощь может оказать изучение истории сходных рынков в условиях неопределенности четвертого уровня, выявление ключевых характеристик победителей и аутсайдеров в подобных ситуациях, уточнение особенностей применявшихся ими стратегий.

В условиях неопределенности компания может занять одну из трех стратегических позиций и использовать три вида действий для реализации избранной стратегии.

Эти три стратегические позиции выглядят следующим образом: формирующая, адаптивная и сохраняющая право на участие в игре. По сути, формирующая позиция определяет предназначение стратегии, связанное с настоящим и будущим состояниями той или иной отрасли. Адаптивная стратегия принимает и нынешнюю, и будущую структуры отрасли как данность: компании лишь реагируют на предоставляемые рынком возможности. Третья позиция - сохранение права на участие в игре - представляет собой особую форму адаптивной стратегии и заключается в осуществлении инвестиций шаг за шагом в целях достижения привилегированного положения (например, за счет доступа к уникальной информации, наличия благоприятной структуры издержек, особых взаимоотношений между поставщиками и заказчиками). Такое положение позволит компании дождаться снижения уровня неопределенности, а затем выбрать ту или иную стратегию.

Стратегическая позиция - это еще не вся стратегия. Она определяет предназначение стратегии, но не те действия, которые необходимо предпринять для ее воплощения. В нашем случае в условиях неопределенности особенно важны такие виды действий, как опционы, нацеленные на максимизацию прибылей при воплощении самых благоприятных сценариев и на минимизацию убытков - при реализации крайне неблагоприятных. Классическими примерами опционов могут служить такие действия, как внедрение пилотного проекта перед началом полномасштабного производства нового товара; вложение ограниченных средств (с целью минимизации риска) в совместные предприятия, занимающиеся сбытом продукции на новом рынке; приобретение лицензии на альтернативную технологию, которая может оказаться более эффективной, чем применяемая в настоящее время. Чаще всего опционами пользуются компании, придерживающиеся стратегии сохранения права на участие в игре.

И, наконец, беспроигрышные ходы - это меры, приносящие выгоду в случае реализации любого сценария, например сбор важной для победы в конкурентной борьбе информации, накопление новых знаний и навыков.

Обычно слияния и поглощения на третьем горизонте - это относительно небольшие и сдержанные шаги, представляющие собой покупку небольших компаний. Но в то же время это - вторжения на неисследованные территории.

Подобные вторжения являются необходимыми и первыми шагами на пути формирования будущих стратегий роста. В компаниях, которые идут по этому пути, как правило, создаются крупные подразделения по развитию бизнеса, задача которых - установить тесные отношения с венчурными фондами, вузами и исследователями, что позволяет вовремя замечать новые привлекательные проекты, представляя себя как предпочтительного партнера для их перевода на коммерческую основу.