Внутрифирменные отношения

Хозяйственная организация осуществляет обусловленные поставленными целями действия, опираясь на экономическую власть и контроль материально-финансовых операций. Организационная структура хозяйственной деятельности выделяет властные отношения, обеспечивающие методы и средства достижения поставленных целей. Под отношением власти обычно понимают передачу индивидом, коллективом или группой полномочий принятия решений явным или неявным образом в результате простого соглашения или контракта определенному лицу или органу.

Пример

Собственник имущественного пая (или конкретных материальных ценностей), внося свой пай в уставный капитал, делегирует свои властные полномочия органам, уполномоченным управлять созданной фирмой.

Властные полномочия распределяются по уровням иерархии, т.е. в рамках строго определенных экономических и общественных связей. Различают отношения власти и иерархии. Иерархия ведет к субординации полномочий. Верхний уровень наделяется правами контроля совокупности процедур управления, цель которых — обеспечить свою роль в принятии решений и их выполнении.

Преодолению конфликта экономических интересов способствуют правила и механизмы финансовых институтов и преодоления противоречий между экономическим (т.е. ориентированным на прибыль) и бюрократическим (ориентированным на распоряжения) управлением.

Модель "принципал — агент"

Различие интересов и фактор ответственности обусловливают экономические отношения взаимосвязью основных элементов модели найма "принципал — агент". В широком плане под нее подпадают отношения собственник — менеджер, руководитель — подчиненный, заказчик -исполнитель, в которых принципал играет первую роль в работе некоторой системы, по делегирует операционный контроль за этой системой агенту. Любого хозяйствующего субъекта можно представить цепочкой отношений "принципал — агент". Число звеньев зависит от его организационной структуры.

Возникновение проблемы отношений исходит из интересов начального разделения прав собственности между владением, реализуемым посредством приобретения акций и последующим получением дивидендов, и распоряжением, которое проявляется в текущем функционировании организации и оплате труда исполнителей.

Дальнейшее развитие отношений строится на информационном обмене собственник — управляющий (тон менеджер) — руководитель (начальник) — исполнитель. Каждый уровень включает множество стадий формирования качественно новой информации, сопровождающей процесс принятия решений внутри организации. Важно, что качественно новой информацией владеют лишь те, кто напрямую участвуют в ее получении и обработке. Очевидно, что нижний уровень имеет больше информации об осуществляемых им действиях, чем вышестоящий. Те, кто находится ближе к производственному процессу, располагают большей информацией о действительном положении дел. От их поведения по передаче информации зависит полнота и достоверность в цепочке подчинения. По мере роста организации происходят усложнение и специализация циркулирующей в пей информации, что не сопровождается адекватным по эффективности ценовым механизмом обеспечения информацией. Возникающая асимметрия информации углубляет конфликт принципала (максимизация прибыли) и агента (спокойное существование, престиж, профессиональное развитие) и порождает проблемы.

Дилемма принципала заключается в выборе между необходимостью контролировать агента и нежеланием нести связанные с осуществлением контроля издержки, будучи заинтересованным в получении информационной полезности.

Дилемма агента заключается в выборе между стремлением максимизировать свою полезность и необходимостью выполнять принятые при подписании контракта о найме обязательства, т.е. удовлетвориться неким фиксированным уровнем полезности, исходящей из владения уникальной информацией.

Агент может быть не заинтересован в ее распространении вообще и в ее неискаженной передаче принципалу. Замечено, что компетентный работник может быть заинтересован в том, чтобы работать медленно, но не вызывая при этом у работодателя сомнений в своей добросовестности. Это создает предпосылки для оппортунистического поведения агентов. Поэтому проблема принципата и агента расценивается как частный случай ситуации морального риска.

Пример

Принципал является инвестором природоохранных мероприятий от "естественных" опасностей, а агент — инвестируемым по их предупреждению, которому выгодна асимметрия информации, даже дезинформация о возможных явлениях, способных нанести вред.

На рынке конкуренция стимулирует распространение достоверной информации. В обычных отношениях принципала и агента, напротив, асимметричность информации и перспективы оппортунизма стимулируют манипулирование неинформированностью принципата. К слову, именно с такой точки зрения следует интерпретировать большинство преступлений в сфере экономики: как оппортунистическое стремление агентов участвовать в присвоении результатов своей деятельности.

Пример

Руководитель проекта ищет оптимальную схему вложения капитала, стремясь к ожидаемой выгоде. Подчиненный в силу особенностей поведения предоставляет ограниченную информацию по выборке вариантов, что приводит к решению об отказе от проекта.

Рост размеров организации влечет за собой увеличение затрат принципала на контроль действий возросшего числа агентов. Получив с помощью контракта о найме гарантии фиксированного вознаграждения в случае "естественных" непредвиденных обстоятельств, найдутся те, кто стремится создать "искусственные" непредвиденные обстоятельства, которые позволили бы с помощью манипулирования принципалом перераспределить результаты деятельности в свою пользу.

Пример

Агент вводит принципала в заблуждение относительно действительной сложности задачи, предписанной ему к выполнению. При множестве обстоятельств наблюдается искушение работников трудиться не в полную силу. Ситуация известна как "проблема безбилетника".

При росте объемов выпускаемой продукции увеличивается численность персонала и число обособленных операций производственного процесса, теряется непосредственная связь между трудом и его результатом, характерная для мелкого производства.

Если право контроля нал деятельностью агентов делегируется по функциональному признаку — главам функциональных подразделений (отдела сбыта, главному инженеру, главному бухгалтеру), то они становятся одновременно и агентами — по отношению к главному офису, и принципалами — по отношению к непосредственным исполнителям заданий.

В ряде производств допускается участие агентов в результатах деятельности и сами функции принципала начинают поочередно выполняться агентами. Принципал становится "временно первым среди равных". При этом властные отношения и делегирование агентами контроля над своими действиями не исчезают, только функции контроля и распределения задач поочередно выполняются всеми участниками организации. Ротация агентов на позиции принципала решает проблему стимулов к передаче только достоверной информации, главное же — она создает предпосылки для доверительных отношений между агентами и достижения с их помощью кооперации, "ассоциативной атмосферы". Формой существования па практике является самоуправление.

Позитивный эффект от кооперации обусловлен самим фактом совместной работы и взаимной поддержки членов фирмы. Результаты деятельности зависят от размера и организации работы фирм.

В фирме как коалиции агентов появляется возможность решить проблему принципала и агента па основе трех стратегий:

• "золотого правила", которое требует от принципала вознаграждать агентов в соответствии с их вкладом в общий результат, а от агента — добросовестного выполнения задач, поставленных принципалом;

• стандартом равных усилий, что со стороны принципала заключается в применении фиксированной уравнительной оплаты агентов, а со стороны агента— в работе "как все", не лучше и не хуже;

• оппортунистического поведения, что со стороны принципала может, к примеру, выражаться в заниженном вознаграждении агента под предлогом неблагоприятных "естественных" условий, например конъюнктуры рынка, когда агент не владеет всей информацией о ситуации на рынке.

Ориентация на максимизацию прибыли в условиях заданной конкуренцией цены на се продукцию и структуры издержек, описываемой производственной функцией, определяется интересами принципала — владельца, акционера. Размер же прибыли всецело определен действиями агентов, наемных менеджеров, что определяет взаимоотношения "принципал — агент" между менеджерами, являющимися принципалами в отношении наемных работников.

Природу конфликтов внутри организации нельзя свести только к противопоставлению интересов принципала и агента. Структура производственных и сбытовых связей подчинена задаче минимизации трансакционных издержек.

Взаимоотношение "принципал — агент" концентрирует внимание на предварительных предпосылках (побудительных мотивах) контрактов (ex ante), а минимизация трансакционных издержек — на уже реализуемых соглашениях (ex post), порождающих различные управленческие структуры и приемы действий.

Решения проблем организации работы большой фирмы лежат в основе отношений принципала и агента и альтернативных моделей внутренней структуры.

Сегодня складывается рынок организационных форм, на котором конкурируют фирмы с разной организационной структурой. Процветание лучших и отмирание худших организационных форм определяются в конечном счете их способностью обеспечивать экономию трансакционных издержек. Конкуренция на этом рынке может быть косвенной и выражаться в борьбе за привлечение и удержание в команде наиболее производительных участников. Но она может быть и прямой, когда одни фирмы пытаются захватить (поглотить) другие.

Таким образом, каждая организационная форма имеет особенности по выпуску товарной продукции и набору трансакционных издержек, которые при определенных условиях могут превращать ее в наиболее эффективную. В достижении главных целей существенное значение придают анализу внутренней и внешней среды.

В сопоставлении можно выделить несколько принципиальных типов организационной структуры фирм [5|.

U-структура, унитарная, ориентирована на максимальную централизацию властных отношений и предполагает выпуск одного товара или оказание одной услуги. Все основные решения принимаются принципалом. Он же осуществляет и контроль деятельности. Структура отличается простотой, небольшими издержками контроля, но значительными трансакционными издержками. Для нес характерна значительная экономия на масштабе деятельности, что определяет и снижение издержек.

В случае унитарной организации единственным вариантом решения проблемы принципал — агент является усиление контроля на основе разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов контроля.

М-структура, мультидивизиональная, характеризует внутрифирменную организацию со многими подразделениями, выпускающую большую номенклатуру продукции, включая производство промежуточных (полуфабрикатов) продуктов внутри фирмы. Целями фирмы становятся не только сохранение и расширение рынка уже существующих товаров, но и проникновение на новые рынки.

Стратегические решения принимаются центральной дирекцией, принципалом, с опорой на небольшую группу экспертов.

Х-структура, холдинговая, представляет собой внутрифирменную организацию с максимальной децентрализацией процесса принятия решении и контроля над действиями агентов. Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением распределения прибыли. Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнования по критерию финансовых результатов. Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, так как' конкуренция является одним из способов косвенного контроля.

Для подразделений холдинга не исключен унитарный тип отношений между принципалом и агентом, руководитель подразделения является одновременно агентом принципала — главного офиса.

С-структура, смешанная, — создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих па основе принципа самоокупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Одно из подразделений полностью контролируется главным офисом, как в унитарном предприятии, второе зависит от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье имеет операционную самостоятельность и действует на принципах самоокупаемости. Это своеобразный синтез унитарной организации и холдинга. Принципы централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) совмещены с децентрализацией оперативного контроля и управления. Принцип финансовой самоокупаемости позволяет агентам участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принципал) сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений. Примерами организаций, на практике использующих принцип такой структуры, являются конгломераты и транснациональные компании — корпорации.

Издержки поиска информации минимальны в унитарной структуре, где все потоки информации централизованы, и максимальны в холдинговой структуре, так как подразделения не могут получить информацию друг о друге даже в главном офисе, отслеживающем лишь финансовые показатели.

Издержки ведения переговоров минимальны на унитарном предприятии, максимальны — в холдинге, где подразделения пользуются максимальной автономией. Издержки измерения максимальны в холдинге, где задача введения единых стандартов даже не ставится. Издержки заключения контракта наиболее высоки в мультидивизиональной структуре из-за трудностей с разграничением правомочий между главным офисом и подразделениями.

Издержки мониторинга минимальны в холдинге, где контроль оппортунистического поведения подразделений осуществляется на основе рыночных механизмов. Каждая комбинация факторов, обусловливающих выбор внутрифирменной структуры, имеет тенденцию к обеспечению устойчивости и воспроизводству.