Компоненты стратегического плана логистики
Базовыми компонентами стратегического планирования логистики являются конфигурация логистической сети, организационная структура управления логистикой, межфункциональная и межорганизационная логистическая координация, система контроллинга, информационная поддержка.
В ходе корпоративного стратегического планирования производится анализ рынков, потребителей, ставятся цели обслуживания и присутствия на рынке. Эти цели определяют цели, которые стоят перед логистикой компании. После того как цели логистики определены, необходимо сформировать каналы и цепи распределения и поставок. Для большинства предприятий каналы и цени поставок достаточно разнообразны и образуют сложные сетевые структуры. Как правило, конфигурация сетей предусматривает несколько уровней складирования, высокий уровень концентрации материального потока и широту распределения. Это необходимо для оптимизации логистических затрат и обеспечения заданного уровня обслуживания потребителей. Изменение одного элемента сетевой структуры, например перенос сборочного производства в другой регион или закрытие регионального центра распределения, может привести к изменению уровня обслуживания и величины затрат в цепи поставок.
Изменения в конфигурации логистической сети могут привести к изменению организационной структуры управления логистикой. Эти изменения будут зависеть от уровня организационного обеспечения логистики. Если в организации не было отдела логистики, то стратегический план развития логистики, скорее всего, будет включать в себя формирование отдела (службы) логистики. Если отдел уже функционирует, то в зависимости от стратегических задач возможно перераспределение функций между отделами, подразделениями, возможны изменения в структуре персонала службы логистики, в должностных инструкциях. Если стратегией предусматривается развитие структуры цепей поставок в разных регионах, то на предприятии могут развиваться дивизиональные организационные структуры. На уровне процессной интеграции можно говорить о межорганизационных оргструктурах, которые не ограничивают свою деятельность рамками границ какой-либо компании.
Для успешного достижения стратегических целей необходима межфункциональная и межорганизационная координация, которая реализуется службами логистики и межорганизационными командами или интегральными менеджерами.
Решения в области логистической сети, продвижения материального потока, организационной структуры логистики и взаимодействия должны способствовать реализации стратегии предприятия. Для этого необходима система показателей, на основе которых можно оценивать эффективность указанных решений. Поэтому при формировании стратегии логистики должны быть определены измерители, на основе которых оценивается степень достижения стратегических целей, стоящих перед логистикой. Эта система показателей реализуется посредством функции менеджмента — контроллинга.
Принятие решений в рамках стратегии требует информационной поддержки, основные элементы которой также формируются при стратегическом планировании логистики.
Разработка логистической стратегии и стратегии цепи поставок в формате сбалансированной системы показателей
В области стратегического менеджмента встречается ряд проблем. Причем большая часть этих проблем связана не с самой стратегией, ее формулировкой, а с ее плохой реализацией. Основные причины неудач в реализации стратегий:
а) понимание стратегии сотрудниками компании;
б) система мотивации сотрудников, которая выстраивается без учета достижений по реализации стратегии;
в) недостаточное внимание к реализации стратегии со стороны руководителей;
г) отсутствие у разработчиков стратегии ответственности за ее реализацию;
д) непродуманный механизм распределения ресурсов на предприятии, не учитывающий стратегического плана мероприятий по реализации стратегии;
е) очевидные ошибки в стратегии, которые приводят к проблемам реализации.
Наличие проблем в планировании и реализации стратегии требует подхода к формированию стратегии, учитывающего основные причины, приводящие к неудачам стратегического управления. Таким способом формирования стратегии логистики может быть формат сбалансированной системы показателей, который объединяет определенный набор параметров, характеризующих четыре перспективы деятельности: финансовой, клиентской, внутренних процессов, а также обучения и развития.
Сбалансированная система показателей для логистики разрабатывается методом каскадирования сбалансированной системы показателей предприятия в целом. Определяется, какие цели организации может поддержать логистика, какие — прямо относятся к логистическому сервису, какие слабые стороны присущи логистике компании, и в соответствии с этим устанавливаются стратегические цели для логистики. Затем производится выбор показателей, чтобы однозначно определить степень достижения стратегической цели. После этого обосновываются целевые значения показателей и формируются стратегические мероприятия, которые и должны помочь логистическим службам достичь заданных целей.
Стратегия цепи поставок также может быть разработана в формате сбалансированной системы показателей. Логика ее построения для цени такая же, как и для логистики предприятия: сначала формируются цели, стоящие перед цепью поставок, затем — показатели[1]. К финансовой перспективе относятся цели, связанные со снижением издержек в цепи поставок, ростом доходов, доходности инвестиций для всех участников цепи поставок. В зависимости от особенностей стратегии могут стоять цели по снижению затрат на транспортировку, устаревание запасов, складскую обработку и др.
Цели клиентской перспективы отражают взаимоотношения как с внутренними потребителями цени поставок, так и конечными потребителями товаров. Это могут быть цели повышения качества продуктов и услуг, своевременной доставки, сокращения случаев дефицита, повышения гибкости и увеличения ценности.
В процессный блок сбалансированной системы показателей цепи поставок могут быть включены цели, связанные с сокращением потерь, времени выполнения заказа, издержек, способностью быстро реагировать на требования потребителей.
Обучение и рост также являются важными вопросами развития цепей поставок. В эту часть сбалансированной системы показателей включают цели развития знаний и навыков работников, занимающихся закупками, операционной деятельностью, маркетингом, финансами, логистикой, что позволяет обеспечить их эффективное сотрудничество как внутри организации, так и за ее пределами и создать дополнительную ценность для внутренних и конечных потребителей цепи поставок. Также включаются цели взаимодействия организаций (стратегическими мероприятиями по дайной цели могут быть создание общих баз данных, стандартизация документов и т.н.), цели постоянного совершенствования, прозрачности отношений и др.