Влияние жизненного цикла на развитие организационной культуры

Современная организация должна быть гибкой, адаптивной, легко приспосабливаться к быстрым и частым изменениям нестабильной внешней среды. Такие организации относятся к органическим системам. Впервые термин "organic" ввели в 1961 г. английские исследователи Том Барнс и Дж. М. Сталкер для обозначения гибких организаций, для которых характерны:

• гибкая структура;

• динамика решаемых проблем, временное закрепление задач и работ за исполнителями;

• децентрализация полномочий и ответственности;

• преобладание горизонтальных связей;

• минимальное использование формальных правил и процедур;

• власть, основанная на знаниях и опыте;

• готовность к изменениям;

• участие каждого сотрудника в решении общих задач;

• выполнение работ в группах;

• самоконтроль и контроль со стороны коллег.

Развитие взглядов на организацию привело к тому, что ее начали рассматривать как живой организм, к которому применимы принципы и законы сохранения и развития биологических систем. В организации как живом организме происходят процессы саморегуляции – самоорганизации и самоуправления, которые позволяют ей сохранять относительное постоянство состава, обеспечивают устойчивость выполнения основных функций для достижения целей и задач. Организация имеет свой жизненный цикл, включающий все стадии от рождения до старения.

Жизненный цикл организации – это время жизни, в течение которою организация проходит определенные стадии и этапы своего развития. Стадия (от греч. Stadion – ступень развития) – часть процесса, которая характеризуется однородностью происходящего. Стадия жизненного цикла организации – это период времени, который характеризуется однотипными ценностными установками, определенным кругом задач и проблем в развитии организации. Каждая стадия жизненного цикла характеризуется определенными целевыми установками, особенностями организационной культуры, организационной структуры, лидерства.

Существуют разнообразные подходы к рассмотрению жизненного цикла организаций, особенностей его стадий и их характерных черт. Наибольшую известность получили модели жизненного цикла Л. Грейнера, Дж. Криббина, И. Адизеса, а также модель, связанная с жизненным циклом товара.

Жизненный цикл организации непосредственно связан с жизненным циклом товара, т.е. временем жизни товара на рынке. Организация существует до тех пор, пока есть потребность в ее деятельности, спрос на продукцию и услуги.

Как известно жизненный цикл товара включает несколько стадий: внедрение товара на рынок, рост, зрелость, спад. По аналогии в жизненном цикле организации можно выделить следующие стадии: создание, рост, зрелость и упадок (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Жизненный цикл организации

На стадии создания организация находится в процессе становления. У основателя компании есть идея, которую он хочет осуществить. Цели нечетки, размыты, все процессы протекают свободно. Высокая степень риска, недостаток ресурсов. Формируется команда единомышленников. Этот период в жизни организации называют предпринимательским.

На стадии роста основное внимание уделяется увеличению продаж, занятию определенной рыночной ниши. Коммуникации и структура организации остаются в сущности неформальными. Но уже постепенно начинают вводиться определенные правила и процедуры. Появляется необходимость в увеличении штата сотрудников.

На стадии зрелости – самые высокие объемы продаж. Растут специализация и штат сотрудников. Стабилизируется формальная организационная структура. Вводятся в официальный оборот правила, процедуры, системы контроля.

На стадии упадка снижается объем продаж и прибыли в связи с падением спроса. Сокращаются инновации. Ощущается недостаток ресурсов. Сокращается персонал. Необходимо искать пути преодоления кризиса.

Дж. Криббин (1981), изучая вопросы лидерства, рассматривал жизненный цикл организации и сравнивая его с жизнью человека, выделил следующие стадии: рождение, детство, юность, зрелость, старение, смерть или возрождение.

Но его мнению, каждой стадии жизненного цикла соответствуют определенные характеристики основных организационных параметров: главная цель, тип руководителя, характерная черта организации, самосознание организации, вопросы, которым придается особое значение, основная задача, тип планирования, способ руководства, модель организации.

Например, главной целью на стадии "рождение" является выживание, основная задача – выход на рынок, компании нужны смелые, предприимчивые люди. Велика роль лидера, который создает компанию и руководит ею.

На стадии "детство" главная цель – кратковременная прибыль, задача – укрепление на рынке. Детство – опасный возраст, на этой стадии 90% малых компаний терпят крах и прекращают свое существование. Основная причина – несоразмерно быстрый рост компании.

На стадии "юность" главная цель – ускоренный рост, ставится задача захватить свой сегмент рынка. Эта стадия характеризуется переходом от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к специализированному менеджменту с использованием простых форм планирования и финансирования. На смену интуитивному риску приходят расчеты.

На стадии "зрелость" главная цель – систематический рост, формирование имиджа компании. Ставится задача – расти по разным направлениям. Зрелость организации тесно связана с проникновением в новые сферы деятельности, расширением, диверсификацией. На этой стадии компания работает как хорошо отлаженный механизм с централизованной структурой и профессиональными администраторами. Опасность этой стадии – в замедлении обновления и адаптации.

На стадии "старение" основной целью является сохранение организации, главная задача – стабильность. Для этой стадии характерны торжество бюрократии, громоздкая структура, централизация, консерватизм.

Следующей стадией может быть либо "смерть" организации в виде банкротства и прекращения деятельности, либо ее "возрождение". Возрождение организации возможно с появлением новой бизнес-идеи или другими организационными изменениями, касающимися продуктов, технологии, рынков, структуры, бизнес-процессов и т.п. На этой стадии основной целью является оживление и омолаживание организации.

Криббин утверждает, что залогом длительной жизни организации является возможность ее приспособления к непрерывно меняющимся условиям. Достоинство модели состоит в том, что в ней дано систематизированное рассмотрение параметров организации на различных стадиях жизненного цикла.

Организационная культура развивается вместе с организацией. При этом эффективность, устойчивость и жизнеспособность организации на каждой стадии жизненного цикла связаны с состоянием организационной культуры и соответствием ее элементов требованиям стадии жизненного цикла. Самым значительным теоретическим исследованием взаимосвязи вопросов "жизненного цикла организаций" и "организационной культуры" следует считать работу Э. Шейна^[1], в которой он рассматривает эволюцию культуры и лидерства в молодых организациях, организациях среднего возраста, зрелых организациях и организациях на стадиях упадка, а также описывает механизмы изменения культуры на каждой из стадий развития.

Исследуем влияние жизненного цикла на развитие организационной культуры, выделив следующие стадии: детство, юность, зрелость и старение организации.

На стадии "детство", в первые годы деятельности организации, когда происходит ее зарождение, главной задачей является выживание. По своей сути – это предпринимательская стадия, поскольку такие качества, как вера предпринимателя в идею, готовность рисковать, неистовая работоспособность, небольшое количество соратников (компаньонов), смелость и предприимчивость, являются ключевыми характеристиками, способными обеспечить успех начинания.

Стадия "детство" – очень опасный период в развитии деловой организации. Такие проблемы управления, как отсутствие опыта, высокий уровень финансовых рисков, недостаток ресурсов, барьеры для выхода на рынок, могут повлечь за собой гибель организации. Поэтому большое значение на этой стадии имеют энтузиазм руководителя и работников организации, их чувство причастности к становлению нового дела и вера в его успех. Не случайно среди основных ценностей при формировании организационной культуры менеджеры чаще всего отмечают "взаимопомощь и взаимоуважение", "поддержку", "добрые и доброжелательные отношения в коллективе", "честность", "целенаправленность", "трудолюбие" и "надежность".

Одной из ключевых характеристик, описывающих значимость культуры в организации, является сила культуры, которая свидетельствует о том, что основные ценности компании четко определены, активно поддерживаются и широко распространяются среди персонала. На стадии "детство" большинство компаний имеют слабую культуру или культуру, которая не оказывает никакого влияния на жизнедеятельность фирмы. Эта особенность естественна для данного периода развития компании: члены организации нс имеют достаточного совместного опыта.

Наибольшее воздействие па организационную культуру на стадии "детство" оказывают такие факторы, как личность основателя и сфера деятельности, в которой работает компания. Нужно отметить, что значимость личности оспователя/руководителя в несколько раз превышает все прочие факторы. Миссия и стратегические цели играют несущественную роль, поскольку во многих компаниях они еще не определены. Требования внешней среды также оказывают незначительное влияние на организационную культуру.

На данном этане все принятые впоследствии в организации нормы, правила, обычаи, стиль отношений закладываются ее основателями. Они видят цели и то, какой должна быть организация. В своей деятельности они руководствуются личностными установками, предыдущим опытом профессиональной деятельности или создания организации. Более того, на стадии "детство" успех организации во многом зависит от степени приверженности основателя новой идее и готовности идти на риск. Большое значение имеют харизма лидера, его личный пример, способность вдохновлять сотрудников, передавать им свой энтузиазм, оптимизм, энергию, командным духом поощрять активную личную позицию. Однако следует подчеркнуть, что авторитет и власть руководителя опираются не только на профессиональные и личные качества, но и на его близость к ресурсам компании. Культуру данного этапа можно назвать "культурой Зевса", так как она основана на силе и власти лидера.

Как показало исследование, в тех компаниях, где с самых первых лет развития большое внимание уделялось созданию и поддержанию разделяемой всеми сотрудниками системы ценностей (миссии, целей, задач), организационная культура приобретает формы "предпринимательской культуры" с элементами "воодушевляющего лидерства". А это означает, что и вся компания ориентирована на постоянные инновации, развитие и конкурентоспособность.

На стадии "детство" наиболее важными элементами организационной культуры, по мнению опрошенных менеджеров, являются нормы и правила, а также внутренние коммуникации и язык общения. Существенное значение также имеют ценности, мотивация, внешний вид персонала. У компании еще мало совместного опыта, поэтому герои, мифы и легенды, церемонии и ритуалы не играют существенной роли. Наиболее распространенные ритуалы связаны с совместным проведением значимых событий в жизни коллектива или компании в целом (совместные дни рождения сотрудников, годовщина создания фирмы и т.п.).

Результаты исследования свидетельствуют о том, что многие компании на этой стадии уделяют очень слабое внимание внешнему окружению. Недостаточная информация о внешней среде увеличивает риски организации, делает поведение среды для нее непредсказуемым, неожиданным, а следовательно, особенно опасным. Более того, из-за отсутствия достаточного опыта она наиболее уязвима к любым изменениям рыночной ситуации, неожиданным действиям конкурентов и изменениям предпочтений потребителей.

Выбор тех или иных форм мотивации персонала также связан со стадией жизненного цикла организации. Система мотивации должна создаваться и изменяться с учетом потребностей и интересов сотрудников, которые свойственны данной стадии жизненного цикла. Формы и методы мотивации должны зависеть от целей, свойственных той или иной стадии жизненного цикла, и различаются от одной стадии к другой.

Методы материальной мотивации включают заработную плату сотрудников, премии и бонусы по результатам работы, различные схемы участия в прибыли компании. Как показали результаты исследования, на стадии "детство" в большинстве компаний оклады не превышают среднерыночное предложение, так как невысокие объемы производства и продаж, многочисленные проблемы, соответствующие первым годам жизни компании, не позволяют предложить высокий уровень оплаты труда, так как это связано с ограниченными финансовыми возможностями. Перечень предлагаемых сотрудникам социальных льгот на этой стадии может включать: медицинскую страховку, оплату транспортных расходов, оплату мобильных телефонов, организацию питания сотрудников. Следует отметить, что на стадии создания сотрудники готовы работать за невысокую заработную плату, им не требуется дополнительных стимулирующих средств для улучшения результатов работы, поскольку они готовы работать за "идею"

Для достижения поставленных перед компанией целей необходимо прибегать к другим методам мотивации, таким как моральное поощрение сотрудников, благоприятный моральный климат, социальные льготы. Немаловажное место в системе мотивации персонала занимают методы моральной мотивации. Отсутствие иерархии и формализации в отношениях, теплая дружественная атмосфера, удовлетворение от того, что все занимаются интересным общим делом, гордость за успехи – такая ситуация типична для многих компаний на стадии "детство". Она приводит к тому, что наибольшее моральное удовлетворение от работы сотрудники получают именно на стадии "детство".

Как показало исследование, значимость моральной мотивации для сотрудников наименее подвержена изменениям на стадиях жизненного цикла компаний. Возможность самореализации и профессионального роста, поощрение и признание результатов со стороны руководства важны для персонала как молодых, так и зрелых компаний.

В табл. 6.1 в систематизированном виде представлены ключевые проблемы организационной культуры и методы их решения на стадии "детство" жизненного цикла организации. Оценивая организационную культуру стадии жизненного цикла "детство" и ее влияние на развитие компании, можно отметить, что культура способствует положительной работе с клиентами, упрощает взаимоотношения в коллективе, способствует продуктивной работе, сплачивает сотрудников, повышает конкурентоспособность компании.

Таблица 6.1

Ключевые проблемы организационной культуры и методы их решения на стадии "детство" жизненного цикла организации

Стадия жизненного цикла	Проблемы управления	Пути и методы решения проблем
Детство	• Отсутствие установленных норм, правил поведения. • За все несет ответственность основатель компании. • Недостаток денежных средств для эффективной мотивации персонала. • Невысокая заработная плата, отсутствие премий. • Неадекватная система мотивации сотрудников. • Психологическая неготовность персонала к работе в условиях быстрого роста и высокой конкуренции. • Высокий уровень стресса и нагрузки. • Недостаток профессиональных знаний, потребность в обучении и повышении квалификации. • Отсутствие лояльности новых сотрудников	• "Воодушевляющее лидерство": необходимо вдохновить людей так, чтобы люди поверили в идею, показать перспективы для каждого сотрудника. • Создание команды единомышленников и развитие в ней духа энтузиазма, необходимого для преодоления трудностей первых лег работы. • Основателю компании следует неформально вводить нормы и правила поведения, объяснять ценности, традиции. • Доброжелательное отношение к персоналу. • Создание атмосферы энтузиазма и воспитание командного духа. • Использование моральных стимулов (похвала, благодарность, обещания карьерного роста). • Предоставление дней отдыха за перегрузку в работе. • Обмен опытом между' сотрудниками. • Самообучение

Главная цель управления на стадии "юность" – ускоренный рост компании. В начале периода рост организации осуществляется, как правило, несистематически, рывками, с течением времени организация все больше набирает силу. Для осуществления поставленных целей и задач необходимо осуществить переход от менеджмента, осуществляемого небольшой группой единомышленников, к профессиональному менеджменту – формированию системы планирования, финансирования, прогнозирования, формированию организационной структуры и т.п. На смену интуитивному риску должен прийти расчет специалистов.

На стадии "юность" ведущими приоритетами в развитии организационной культуры являются цели и задачи компании, а также обслуживание клиентов. Культура создает и поддерживает конструктивный климат в коллективе. Акценты смещаются от ценностей "взаимоуважения" к "эффективности деятельности": "приоритет интересов дела", "оперативность", "динамизм", "цели компании – выше личных", "репутация компании", "рабочая атмосфера", "развитие и прогресс", "стремление стать лучшей в отрасли", "интеллектуальное лидерство".

С ростом компании меняется система взаимоотношений в коллективе. Формализация и иерархия приводят к изменению морального климата, он становится более обезличенным, нередко возникают конфликты и разногласия. Чаще всего возникают ролевые конфликты: горизонтальные конфликты – разные люди, различные ожидания по отношению к исполняемой ими роли; вертикальные – между основателями компании и профессиональными менеджерами; линейно-функциональные – связанные с перераспределением ролей и обязанностей, системы вознаграждений, введением норм и правил поведения.

На стадии "юность" в организациях возникают функциональные субкультуры. Фактором дифференциации выступает наличие профессиональной культуры в рамках исполняемой деятельности. Иногда функциональная дифференциация приводит к проблеме кросс-культурных коммуникаций. Например, несоответствие субкультур отдела сбыта и разработок или отдела рекламы и продаж. Если коммуникативные барьеры между функциональными субкультурами оказываются долговременными, необходимо изыскать какие-то новые связующие их функции или процессы.

Еще одним фактором дифференциации персонала выступает стаж работы сотрудников. Иногда различия между субкультурами носят мягкий, почти незаметный характер, бывают случаи, когда противопоставление "мы – они" доходит до конфликтного противоборства. Появление многочисленных противоборствующих группировок в организации является признаком спада в развитии, поэтому перед руководителями возникает потребность в интеграции субкультур. Необходимо отслеживать все субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ. Довольно часто построение эффективной организации сводится к формированию различных субкультур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений.

На стадии "юность" возрастает потребность в создании системы мотивации, ориентированной на рост. На этой стадии развития персонал компании представлен многопрофильными специалистами, востребованными рынком. Это талантливые амбициозные сотрудники, они готовы брать на себя ответственность за масштабные задачи и проекты. Для компании важно не только мотивировать, но и удержать активных, талантливых, востребованных рынком специалистов, которые непосредственно обеспечивают рост и процветание фирмы. Компании стараются использовать разнообразные формы премиальных выплат, которые связаны с оценкой результатов деятельности. На стадии "юность" возрастает значимость таких факторов в определении заработной платы, как результаты оценки работы, квалификация работников. Они показывают вклад сотрудника в достижение миссии, стратегических целей и задач, обеспечивают обратную связь между результатами работы и индивидуальным вознаграждением. Большое внимание уделяется анализу ситуации на рынке труда, поскольку уровень заработной платы в компании на стадии "юность" не должен отставать от уровня оплаты труда в других компаниях.

На стадии "юность" компании, как правило, предлагают своим сотрудникам набор социальных благ более широкий, чем на стадии "детство": медицинская страховка, компенсация транспортных расходов, оплата мобильного телефона, обучение и повышение квалификации сотрудников, бесплатные абонементы в спортзал, билеты в театры и на концерты, предоставление льготных кредитов. Компании берут на себя решение жилищных проблем, арендуя жилье для своих сотрудников.

На стадии "юность", характеризующейся ростом компании, большое значение для развития и мотивации персонала имеет решение таких проблем, как недостаток профессиональных знаний, потребность в обучении, повышении квалификации. Следует отметить, что, несмотря на то, что многие компании на стадии "юность" стараются предложить сотрудникам различные обучающие программы, во многих случаях система обучения не связана с общекорпоративными целями и ценностями, приоритетами развития фирмы.

Немаловажное значение для персонала на этой стадии оказывает возможность карьерного роста и самореализации в компании. Существенную роль для многих сотрудников компаний играет постановка более сложных и ответственных задач, что часто не реализуется на практике. Руководители и менеджеры должны понимать, что большинство сотрудников могут нести дополнительную ответственность, реализуя при этом свои навыки и способности.

Многие компании, находящиеся на стадии "юность", не занимаются вопросами вхождения человека в организацию, приспособления его к организационным требованиям и ценностям, работник усваивает основные ценности и нормы самостоятельно в ходе работы и общения. Путем социализации и адаптации персонала происходит интеграция интересов сотрудников и компании, поэтому в организации необходимо наладить непрерывный процесс ориентации работников, способствующий их эффективной деятельности. Чем успешнее сотрудник проходят социализацию, тем эффективнее деятельность самой организации.

На стадии "юность" организационная культура начинает играть роль "связующего" и "интегрирующего" элемента в деятельности компании. Она способствует более эффективному взаимодействию между отделами, уровнями руководства, отдельными сотрудниками; создает модель взаимодействия с клиентами, поставщиками, сотрудниками; мотивирует сотрудников, способствует адаптации новых членов организации. Сотрудники верят в компанию, гордятся успехами и положительными результатами компании, прикладывают усилия для их достижения.

Но организационная культура на этой стадии не всегда несет в себе только положительные черты. В некоторых компаниях в организационной культуре преобладает авторитарный стиль управления, игнорирующий мнение большинства. В таких фирмах культура либо не оказывает никакого положительного влияния, либо тормозит развитие устаревшими условностями.

Проблема состоит в том, что не все организации обладают харизматичными, активными и прогрессивно мыслящими руководителями, которые могут в течение продолжительного времени эффективно и верно вести компанию к успеху в конкурентной среде. Иногда результатом их деятельности является консервативный, формализованный, авторитарный стиль управления и как следствие – снижение результатов и гибель организации. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора па деятельность организации. Такой стиль управления создает определенные проблемы внутри организации, что в конечном счете приводит к несоответствию организационной культуры поставленным целям.

На стадии "юность" во многих компаниях создаются традиции, мифы и история компании, которые также оказывают положительное влияние на работу персонала и внутренний климат. Чаще всего основными героями становятся руководители компании, иногда истории возникают вокруг неординарных личностей. В целом они информируют о произошедших ранее жизненных ситуациях в компании, а также способствуют снижению напряженности.

В табл. 6.2 представлены ключевые проблемы организационной культуры и методы их решения на стадии "юность" жизненного цикла организации.

Таблица 6.2

Ключевые проблемы организационной культуры и методы их решения на стадии "юность" жизненного цикла организации

Стадия жизненного цикла	Проблемы управления	Пути и методы их решения
Юность	• Понятие "организационная культура" воспринимается формально и не связано с деятельностью компании. • Компания имеет слабую организационную культуру. • Необходимость формирования системы ценностей, опирающейся на цели компании. • Авторитарный стиль управления. • Отсутствие формальных связей с распределением задач, функций, обязанностей, ответственности. • Недостаточная интеграции работы сотрудников компании.	• Разработка, поддержание и закрепление в организационной культуре системы ценностей, норм, правил поведения, ритуалов. • Обучение, мотивация, адаптация сотрудников, корпоративные праздники, традиции, внутренние СМИ, тренинги командообразования и др. • Разработка символики, дизайна, укрепление командного духа путем информирования о совместных успехах и результатах в достижении поставленных стратегических целей.
Юность	• Проблема взаимодействия между подразделениями. • Недостаток профессиональных знаний. • Потребность в обучении, повышении квалификации	• Обеспечение высокого уровня оплаты труда и премий, использование системы KPI – ключевых показателей эффективности. • Предоставление сотрудникам социального пакета. • Социализация, адаптация новых сотрудников, использование системы наставничества. • Обучение и переподготовка сотрудников. • Планирование карьеры сотрудников компании, проведение конкурсов, соревнований для сотрудников. • Создание системы коммуникаций и схемы взаимодействия внутри компании

Стадия "зрелость" является переломным этапом жизненного цикла организации. Несмотря на то, что именно на стадии "зрелость" компания достигает наибольшей результативности, самого высокого объема прибыли, имеет имидж и высокий авторитет, – это период в развитии компании, с которого могут начаться старение и упадок организации вследствие потери ее гибкости и адаптивности.

Важнейшие задачи в управлении на стадии "зрелость" заключаются в обеспечении максимального уровня рентабельности, прибыльности, стабильности. С одной стороны, организация ориентирована на достижение высоких результатов, уважаема клиентами и партнерами, в ней сформированы и действуют система планирования, учета, организационная структура с разделением функций и задач, руководство умеет предвидеть будущее, осуществляется рост как продаж, так и прибыли, создается сеть младенческих организаций. С другой стороны, учрежденные правила и процедуры приводят к созданию жесткой иерархичной организационной структуры, которая сдерживает способность организации к адаптации и проведению организационных изменений. Компания еще сильна, но уже теряет гибкость, поскольку происходит сокращение инноваций, не осуществляются изменения, не поощряется инициатива.

На стадии "зрелость" четкая структура процедур и планов создает впечатление успешности и благополучия, но не всегда способствует достижению целей. Более того, во многих компаниях цели устарели и требуют обновления. В некоторых организациях наблюдается формальное восприятие правил, планы разрабатываются без учета потребностей клиентов и анализа факторов внешней среды. Снижается интерес к обновлению и развитию. В большинстве компаний сложившаяся организационная структура и система планирования снижают эффективность их работы.

Па стадии "зрелость" ключевое значение для компании имеет сохранение ее способности к изменениям, инновациям. Главная опасность - снижение гибкости и адаптивности организационной структуры. Если компания не находит резервов для обновления, наступает кризисная стадия – "старение", характеризующаяся консерватизмом, устаревшими целями, задачами, планами. Па этой стадии в организации, как правило, существует высокий уровень бюрократизации, формализации, преобладание громоздких иерархических структур. Организация ориентирована не на развитие, а лишь на продолжение существования. Конкуренты неизменно претендуют на ее долю па рынке.

На стадии "зрелость" рост административных расходов, направленных на поддержание разросшегося аппарата управления, приводит к повышению себестоимости продукции, снижению прибыли компании. В начале этой стадии наблюдается рост финансовых показателей, но уже через некоторые время происходит стагнация результатов деятельности. Ресурсы на исследования и инновации замещаются затратами на функционирование и поддержание административно-бюрократической системы. У компании не хватает средств для технического перевооружения производства. Наблюдается стремление вернуть инвестиции, а не вкладывать финансовые средства в развитие бизнеса.

На стадии "зрелость" организационная культура уже сформировалась. Среди общепринятых ценностей можно выделить: "качество", "честная конкуренция" "уважительное отношение". Многие ритуалы носят скорее формальный, нежели "семейно-дружественный" характер. Их создание связано с выполнением конкретных целей и задач: адаптация, улучшение взаимодействия между подразделениями организации. Значительная часть компаний в этот период начинает осознавать необходимость формирования корпоративного кодекса, который содержит перечень ключевых направлений развития организационной культуры и закрепляет ее основные ценности и приоритеты.

Во многих компаниях, находящихся на стадии "зрелость", организационная культура воспринимается, прежде всего, как совокупность внешних атрибутов, связанных с внешним видом офиса и персонала, с определенными традициями, обычаями, символами и редко рассматривается как система принятых в организации и разделяемых работниками ценностей и убеждений. В некоторых компаниях сила культуры проявляется в сопротивлении изменениям, наблюдается высокий уровень противоречий в культуре. Происходит расслоение коллектива по иерархическому признаку, появляются привилегированные обособленные группы, касты и возникает их противостояние, внутренние коммуникации формализуются.

На стадии "зрелость" личность руководителя доминирует как самый существенный фактор формирования и развития организационной культуры. Неудивительно, что характеризуя организационную культуру, менеджеры все чаще отмечают концентрацию полномочий и ответственности у топ-менеджера, авторитарный стиль, ориентацию на лидера, командно-консервативный стиль, жесткие требования к выполнению задач.

Часто в организационной культуре возможны высокий уровень противоречий, наличие большого числа контркультур. Постепенная бюрократизация подавляет творческий потенциал сотрудников, снижает чувство причастности компании. Проблема заключается в том, что организационная культура от "культуры задачи", ориентированной на общую эффективность организации, перемещается в сторону "культуры власти", где главенствующую роль играют воля и интересы лидера, руководителя.

На стадии "зрелость" компании стараются предложить сотрудникам диверсифицированную систему премиальных выплат и бонусов, в то время как уровень окладов, как правило, соответствует среднерыночному предложению. Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности сотрудника или аттестации.

Часто наблюдаются снижение удовлетворенности профессиональных сотрудников условиями труда, высокий уровень межличностных конфликтов, снижение заинтересованности в результатах, осознание завершенности движения вперед, отсутствие инициативы и нацеленности на успешную реализацию проекта или работы. Высокий уровень иерархии организационной структуры приводит к возникновению "эффекта небоскреба": до рядовых сотрудников доходит искаженная информация со стороны руководства компании, и наоборот – топ-менеджмент фирмы не обладает данными о нуждах и потребностях персонала. Более того, огромный штат персонала влечет за собой возникновение больших затрат на ОГЛАВЛЕНИЕ, мотивацию, обучение.

Возникает ситуация, когда прежние мотивационные схемы перестают работать, в результате компании теряют лучших и наиболее профессиональных сотрудников, поощряются исполнители, а нс новаторы. Во многих компаниях па стадии "зрелость" методы мотивации воспринимаются либо формально, либо как само собой разумеющееся и не поддерживают организационную культуру. В табл. 6.3 представлены ключевые проблемы организационной культуры, которые возникают па стадии "зрелость" жизненного цикла организации, и возможные методы их решения.

Таблица 6.3

Ключевые проблемы организационной культуры и методы их решения на стадии "зрелость" жизненного цикла организации

Стадия жизненного цикла	Проблемы управления	Пути и методы решения проблем
Зрелость	• Организационная культура не поддерживает изменения в компании. • Культура сложилась стихийно, хаотично. • Наличие большого числа субкультур.	• Изменение организационной культуры: ценностей, правил поведения, системы мотивации, обучения персонала, адаптации персонала. • Объединение персонала: корпоративные мероприятия, тренинги
Зрелость	• Высокий уровень противоречий в культуре. • Доминирующим элементом культуры являются нормы и правила, а не ценности. • Бюрократизация подавляет творческий потенциал работника. • Ценности: "чинопочитание", "услужливость", "иерархия". • Бюрократизация, чрезмерная форматизация. • Снижение гибкости и адаптивности. • Снижение мотивации персонала, заинтересованности в инновациях. • Отсутствие инициативы и нацеленности на успешную реализацию проекта или работы. • Неудовлетворенность профессиональных сотрудников, дискомфорт, нежелание быть просто хорошими исполнителями. • Высокий уровень межличностных конфликтов. • Высокая степень формализации взаимоотношений		командообразования, корпоративный отдых сотрудников. • Создание атмосферы сотрудничества, высоких стандартов обслуживания клиентов, культуры чуткого отношения к клиентам. • Групповая работа, формирование команд под проекты, использование матричных структур. • Подбор персонала в соответствии с критериями соответствия организационной культуре. • Адаптация сотрудников. • Оценка сотрудников, формирование индивидуальных программ развития. • Переподготовка и повышение квалификации персонала, создание учебных центров. • Изменение системы мотивации персонала (программы вовлечения сотрудников в процесс управления: управление с участием персонала, представительное участие). • Поощрение сотрудников к самообучению и саморазвитию, поощрение инициативного поведения. • Формирование благоприятного морально-психологического климата

Стадия "старение" организации связана с необходимостью обновления процедур и технологий, методов и приемов организационной работы; необходимо искать пути преодоления кризиса и сохранения организации.

Изменяется система общепринятых ценностей. На первое место выходят "традиции и исполнительность", "преемственность и накопление опыта", в некоторых случаях "чинопочитание" и "иерархия". Оценивая влияние организационной культуры на деятельность компании, можно отметить следующие присущие ей отрицательные черты:

• организационная культура тормозит развитие компании, содержит и распространяет устаревшие ценности, неэффективную иерархию;

• организационная культура оказывает негативное воздействие, формирует косность взглядов, излишнюю бюрократизацию.

Вся система управления требует обновления, и важное место в этом процессе должна занимать работа по изменению организационной культуры. Никакие самые прогрессивные управленческие технологии не дадут результата, если они не будут увязаны с ценностями и особенностями организационной культуры.

На стадии "старение" наиболее существенными элементами организационной культуры являются нормы и правила, традиции, а также символика и дизайн. Таким образом, на первый план выходят элементы, относящиеся к артефактам и внешним атрибутам культуры, в то время как ценности и мотивация играют незначительную роль. Во многих компаниях на этой стадии снижаются инновационность и готовность идти на риск. Значительно уменьшаются честность и преданность сотрудников компании.

Если деятельности организации в течение длительного времени сопутствует успех, ее структуры, процессы, ритуалы и нормы начинают восприниматься как нечто само собой разумеющееся. Организация может успешно функционировать до тех пор, пока ее культурные представления будут соответствовать внешним условиям ее существования. Если же условия изменятся, а культура не сможет адаптироваться к ним, организация вступает в период постепенного упадка.

Снижаются значимость результатов работы и мотивация сотрудников. Основным фактором определения размера заработной платы в компаниях на стадии "старения" выступает занимаемая должность. Наблюдается снижение социальных методов мотивации. Многие компании перестают предоставлять своим сотрудникам социальный пакет. В тех компаниях, где он существует, чаще всего в его состав входит только медицинская страховка.

Стадия "старение" – это сложный этап жизненного цикла компании. Сотрудники могут интуитивно чувствовать проблемы организации, что будет провоцировать отток людей. Основная задача для руководителей на данной стадии – сохранить "золотой фонд", наиболее ценных и преданных сотрудников. Для обновления и реструктуризации компании необходимо оптимизировать всю структуру расходов, в том числе и расходов на персонал. Поэтому не рекомендуется использование расширенной системы премиальных и бонусов, не связанных с результатами работы. Для наиболее ценных и ключевых сотрудников компании могут предложить участие в опционах, разнообразные кредитные схемы. Очень важно, чтобы организационная культура также поддерживала обновление организационных процедур.

На стадии "старение" преобладает стиль руководства, ориентированный на контроль, следование нормам и правилам. Это ведет к снижению у сотрудников компаний моральной заинтересованности в реализации собственных способностей, они ощущают дефицит раскрытия собственного потенциала, начинают видеть прежние нормы как устаревшие и требующие совершенствования. При выполнении задач сотрудник прежде всего должен обладать оперативной свободой, необходимой для раскрытия собственного потенциала, возможностей и способностей. Во-вторых, необходимо создавать благоприятный эмоциональный и психологический климат в коллективе, который поддерживает и стимулирует высокую производительность. Сотрудник должен понимать и чувствовать, что его деятельность играет важную роль в развитии компании, что его ценят, уважают и проявляют о нем заботу. В табл. 6.4 систематизированы ключевые проблемы организационной культуры, характерные для стадии "старение" жизненного цикла организации, и возможные методы их решения.

Таблица 6.4

Ключевые проблемы организационной культуры и методы их решения на стадии "старение" жизненного цикла организации

Стадия жизненного цикла	Проблемы управления	Пути и методы решения проблем
Старение	• Основные элементы культуры устарели, организационная культура не поддерживает изменения. • Ценности бюрократизма, исполнительства. • Громоздкая иерархичная организационная структура. • Консерватизм, бюрократия. • Высокий уровень централизации. • Неблагоприятный морально-психологический климат. • Утрата лояльности персонала. • Нет работающей команды. • Большое количество межличностных конфликтов, поиск виновных во всех неудачах	• Изменение ценностей, норм, правил поведения в организационной культуре. • Пересмотр системы мотивации. • Наличие у лидеров видения нового состояния компании. • Важно удержать "золотой фонд", который позволит провести реструктуризацию компании

Значение концепции жизненного цикла для управления организацией состоит в том, что она позволяет выделить общие тенденции развития на каждой стадии, обозначить характерные для них проблемы и возможные пути их решения. Это является залогом долговременного существования и аффективного функционирования организации. Чтобы не допустить перехода компании на стадию старения, необходимы поиск и применение возможных способов для возрождения и обновления компании, перехода ее на новый виток роста и развития.

Особенности организационной культуры связаны с тем, на какой стадии жизненного цикла находится компания. Понимание того, на каком этапе развития находится организация, помогает предусмотреть неизбежные проблемы, связанные с организационной культурой, прогнозировать ее будущие изменения и подготовить к ним организацию. Для менеджеров важно уметь сосредоточиться на решении тех основных проблем организационной культуры, которые присущи именно данной стадии жизненного цикла, выработать адекватные способы их решения. При этом надо помнить, что методы, которые дают хорошие результаты на одном этапе, могут быть неэффективными на другом.