Императивы управления инновационной деятельностью через призму популяционно-экологической теории

Сторонники данной теории, часто называемой естественным отбором, утверждают, что окружающая среда выбирает те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для нее, т.е. организация развивается так, чтобы лучше соответствовать окружающей среде своими организационными характеристиками.

Исследование жизненного цикла организации — наиболее часто встречающееся проявление указанной теории на практике, в основе которой лежит рассмотрение организационных характеристик на различных этапах жизни организации. Жизненный цикл организации имеет биологическую аналогию с жизнью человека и содержит стадии создания (рождения), роста, зрелости и упадка (отмирания).

Рождение организации означает создание какой-либо организационной формы, которая получает на входе ресурсы и обеспечивает некий результат для определенных потребителей. Окружающая среда оказывает влияние на скорость основания организации через систему государственной поддержки, подражание предшественникам, которые служат источником законности и отраслевой принадлежности, но в то же время источником конкуренции за дефицитные ресурсы.

Появившись, организация начинает развиваться и изменяться. Наиболее вероятное изменение организации — ее кончина, поэтому теоретики рассматриваемого подхода допускают высокий уровень смертности новых организаций вследствие неспособности найти или создать нишу в среде их окружения. Выживают те организации, которые создают организационные характеристики, отвечающие требованиям внешней среды, ее критериям отбора. Таким образом, организационные изменения являются следствием адаптации организации к условиям внешней среды.

Организационное отмирание происходит в результате снижения ресурсной базы организации. При этом существует несколько стадий процесса спада: на первой стадии организация не прислушивается к симптомам падения (отсутствию потенциальных резервов и ухудшению организационно-экономических характеристик), на второй стадии необходимость изменений признается, но никаких действий не предпринимается, на третьей стадии принимаемые стратегические действия непоследовательны и неадекватны, в итоге — кризис и распад организации.

Характеристики, соответствующие каждому этапу жизненного цикла организации, указаны в табл. 19.

Таблица 19. Характеристики этапов жизненного цикла организации

Характеристики этапов		Создание организации		Стадия роста	Стадия зрелости		Стадия спада и отмирания
Цель		Выживание и укрепление конкурентоспособности		Кратковременная прибыль и ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства	Рост продаж, захват сегмента рынка систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа		Сохранить достигнутые результаты (остаться на завоеванных позициях). Сохранение прибыли.
Положение на рынке		Отсутствие конкурентов		Необходимость утверждения на рынке. Появление конкурентов. Передел торговых границ и ниш. Установление границ	Закрепление покупателей за организациями. Фиксирование границ. Спрос не падает		Границы поделены и жестко закреплены
Основные задачи		Выход на рынок, захват незанятого сегмента рынка Организация труда, адаптация новых технологий и способов организации производства и сбыта. Стремление к максимальному увеличению прибыли		Укрепление и захват своей части рынка. Организация труда, планирование прибыли, увеличение оплаты труда и услуг	Достижение эффекта за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство), рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов, организация труда, разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат		Координация действий, обеспечение стабильности, свободный режим организации труда
Организационная форма		Неформальная структура		Функциональная организация	Децентрализованная структура с целью мотивации нижних уровней		Объединение децентрализованных подразделений
Вид планирования		Эмпирическое		Долговременное	Долговременное		Экстраполяционное
Способ управления		Управление предпринимателем		Группой лиц, бюрократический	Группой лиц бюрократический		Бюрократический
Требования к руководителю	Вера в успех, готовность рисковать, высокая работоспособность		Наличие профессиональных качеств менеджера			Наличие профессиональных качеств менеджера		Наличие профессиональных качеств менеджера
Политика управления развитием	Прибыль используется на расширение производства		Снижение цен. что не позволяет получить значительные финансовые результаты			Снижение издержек, что позволяет получить финансовые результаты. Использование их части на НИОКР		Получение прибыли, которая может использоваться на обновление продукции, расширение объема потребительских качеств, сервиса и дополнительных услуг. Разработка нововведений
Основа развития	Творчество, создание творческой атмосферы, быстрая реакция на нужды клиентов, энтузиазм при недостаточной оплате труда		Определение направления роста. Развитая функциональная структура, формальные системы контроля, стимулирования, планирования, координации и регламентирования. Упор делается на централизацию и функциональные обязанности без передачи полномочий по принятию решений			Делегирование полномочий. Центры прибыли. Подразделениям предоставляются экономические права, получив которые они могут стать полностью независимыми		Координация. Центры инвестиций. Лучшая координация за счет реструктуризации, формирования групп продуктов, централизации общих функций, информатизации, планирования, подбора кадров, переподготовки и повышения квалификации, координации через финансовые показатели
Проблемы	Усиливается потребность в использовании профессиональных методов управления. Кризис лидерства, руководства		По мере роста и диверсификации организации функциональная структура становится все более неадекватной, слишком громоздкой, неповоротливой, изгоняется инициатива. Кризис автономии			Организация становится неуправляемой и начинает разваливаться на отдельные составляющие. Кризис потери контроля		Возникновение недоверия между функциональным и управленческими звеньями. Вся энергия уходит на решение возникающих проблем. Способность организации к инновациям резко падает. Происходит кризис бюрократизации. Кризис финиша

Целью развитая является обновление всех функций, достигаемое посредством стратегического управления и структурного упорядочения, обеспечения гибкости взаимодействия с внешней средой. Поощряется развитие горизонтальных структур и связей, кружков качества. Формальный контроль заменяется социальным и самодисциплиной. Создаются межфункциональные команды. Происходит переход к матричной структуре. Система стимулирования привязывается к конечному результату. В какой-то степени трансформация затрудняется наличием многочисленных экспертов, привыкших к бюрократическим правилам и регламентам. Рост профессионализма сотрудников и эмоциональная усталость вследствие интенсивного межличностного общения могут привести к психологическому кризису, который характеризуется конфликтами, парализующими деятельность фирмы. Тем не менее, необходима стадия инновационного развития, которая предполагает создание комфортных и творческих условий труда и ориентацию на инновационное решение возникающих проблем, сотрудничество, кооперацию и работу в проблемно-ориентированных группах, ведущих разработку нововведений и их использование.

Из данной теории видно, что:

1) организация должна иметь организационные характеристики, которые являются следствием приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. Формирование этих характеристик следует начинать не на стадии спада и отмирания организации, а на стадии ее зарождения и становления;

2) организационные характеристики, позволяющие обеспечить гибкость организации, ее адаптивность к внешней среде, формируются сознательно, используя позитивный опыт успешно функционирующих организаций, и достигаются за счет процесса непрерывного совершенствования управления организацией;

3) императивом управления инновационной деятельностью должно стать развитие организационных характеристик в соответствии с изменяющимися параметрами внешней среды.