Влияние командного подхода на поведение организации

Классическим определением команды в организационном поведении является следующее. Команда — это небольшая группа стремящихся к единой цели работников, которые достигают общие для всех них цели деятельности за счет постоянного взаимодействия и координации своих усилий на основе присущих им взаимодополняющих знаний и трудовых навыков. Важнейшая черта любой команды — это длительный период ее существования.

В принципе командообразование в любой организации — это попытка совместить все положительные аспекты деятельности формальных и неформальных групп в едином структурном образовании.

Как и любая социально-экономическая система, команда в своем развитии закономерно проходит несколько последовательно реализующихся стадий. Эти стадии и составляют се жизненный цикл. На каждой стадии своего жизненного цикла команда характеризуется приоритетностью различных функций, для реализации которых она создана, и особенностями межличностных отношений ее членов (табл. 7.4).

Таблица 7.4. Основные характеристики жизненного цикла команды

Стадия жизненного цикла команды	Приоритетные функции команды	Превалирующие отношения между ее членами
Формирование	Взаимный обмен информацией, формулировка наиболее важных задач, налаживание межличностных коммуникаций между членами команды	Взаимная вежливость, осторожность, избегание конфликтов
Конкурентная	Борьба за личный статус в команде, попытки оказать влияние на направление развития команды, стихийное распределение ролевых функций	Напряженность, конфликтность, проявление лидерских амбиций
Органическая	Деятельность по достижению общих целей, поиск равновесия власти и влияния, оптимизация функциональных отношений между членами команды, формирование групповых норм и суждений	Взаимные компромиссы, толерантность, поиск общих интересов
Стадия жизненного цикла команды	Приоритетные функции команды	Превалирующие отношения между ее членами
Расцвет	Эффективное выполнение поставленных перед командой задач, развитие многофункциональности и взаимозаменяемости, поиск инновационных решений	Благожелательность, взаимовыручка, наставничество, альтруизм
Расформирование	Ротация персонала, поиск новых сфер деятельности, завершение начатых работ	Равнодушие, формализм, потеря взаимного интереса

Рассмотрим основные условия, обеспечивающие эффективное управление поведением организации за счет командообразования:

— поддержка со стороны руководителя организации производственной деятельности команды;

— наличие необходимого уровня профессиональной квалификации у членов команды;

- осознание членами команды значимости выполняемых ими ролевых функций;

- наличие некой сверхзадачи как единой цели, объединяющей всех членов команды;

— групповые формы вознаграждений и коллективная ответственность за выполняемые командой трудовые действия, которая, однако, не должна строиться согласно восьмому правилу Финэйгла: "Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого";

— разнообразие членов команды, дающее возможность выполнять поставленные перед ней задачи своими силами.

Данные условия всегда должны иметь место в организации для обеспечения эффективности ее развития и функционирования. Если их но каким-либо причинам соблюсти нельзя, то управлять ее поведением через командообразование просто не имеет смысла.

Но даже при соблюдении вышеперечисленных условий в функционировании и развитии любой команды всегда встречаются три типичные проблемы. Без их решения команды никогда не смогут эффективно решать поставленные перед ними задачи.

Во-первых, для большинства команд характерны следующие временные тенденции: медленное развитие навыков эффективной совместной деятельности и их быстрый развал при первых сложностях и ошибках. Для устранения этой тенденции всегда необходимо внешнее вмешательство в деятельность команды руководителя организации, который путем консультаций и направленных бесед должен ускорять развитие команды и снижать психологическое воздействие на мотивацию ее членов последствий допущенных ими ошибок.

Во-вторых, размывание ответственности между членами команды, развитие взаимовыручки и взаимозаменяемости всегда имеет и свою обратную сторону. Согласно действию мотивов энергосбережения, каждый член команды стремится переложить часть своих функций на своих партнеров. Все это зачастую приводит к "организационной неразберихе", когда каждый надеется на другого и в итоге никто не делает ничего. Эту проблему легко можно решить на базе рассмотренного нами выше описания рабочих мест. Однако во многих организациях этим процессом в целях экономии сил и временных ресурсов пренебрегают, что приводит к резкому снижению эффективности команд.

В-третьих, это проблема введения в команду новых членов. Зачастую любой новый человек при внедрении в хорошо отлаженную команду встречает достаточно "холодный прием" от ее членов, что затрудняет его адаптацию и нарушает слаженность совместной трудовой деятельности в команде. Это обстоятельство может приводить и к негативным действиям со стороны новичка, который часто выбирает один из трех вариантов своего поведения. Ведет себя агрессивно, пытаясь подчинить членов команды своим интересам, либо проявляет избыточно конформные черты поведения, теряя при этом возможность занять достойное место среди членов команды. В отдельных случаях становится очень пассивным, работая по принципу: "Не сказали — не сделал".

Элимировать подобное явление можно двумя путями:

- разрешив команде самой подбирать персонал для совместной деятельности, что уменьшит неприязнь ее членов к новичку;

- поставив команду в условия, когда благодаря конкретной деятельности новичка существенно возрастает объем их материальных вознаграждений. Например, новичок приходит в команду со своей клиентской базой, что дает возможность повысить эффективность ее функционирования.

Образовать команду путем только административных актов управления довольно сложно, а зачастую и просто невозможно. Этот момент закономерно вытекает из того обстоятельства, что взаимоотношения между членами команды всегда имеют не только формальный, но и неформальный характер. В организационном поведении существует только четыре способа преобразования формальной рабочей группы в команду. В реальной деятельности имеет место и пятый способ командообразования, когда она создается стихийно на базе событий, которые очень важны для всего персонала, например команда, организующая забастовку рабочих. Однако этот способ не рекомендуется применять в системе конструирования организации из-за непредсказуемых последствий его использования.

Первый способ связан с созданием высокого уровня ее сплоченности за счет совместного преодоления сложных для команды проблем. Часто этот вариант носит игровой характер и реализуется в ходе спортивных соревнований, туристических походов и т.п.

Второй способ сводится к искусственному устранению конкурентных отношений между членами команды. Его можно реализовать либо путем уравнительной системы оплаты труда, либо созданием искусственной ситуации опасности для всех членов команды. И то и другое, согласно основным положениям теории мотивационного комплекса, приводит к росту силы действия мотивов подчинения, а следовательно, и к усилению внутригрупповой сплоченности.

Третий способ основан на самодиагностике членами будущей команды возможных проблем, которые могут возникнуть в процессе ее деятельности, и на разработке решений по их устранению. Подобный откровенный диалог, как правило, способствует развитию взаимопонимания между членами рабочей группы, что создает хорошую почву для перерастания ее в команду.

Четвертый способ связан с приглашением в организацию внешнего консультанта по командообразованию, который на базе имеющихся у него профессиональных знаний и навыков решает все актуальные для организации проблемы в этой области.

Рассмотрим стандартную классификацию команд, принятую в организационном поведении. Традиционно здесь используют три признака: характер управления командой, тип поставленных перед ней задач и диспозицию "производительность — сплоченность".

По характеру управления можно выделить две разновидности команд:

- команды, деятельность которых регулируется со стороны руководителя организации;

— самоуправляемые команды.

В первом случае руководитель организации должен вмешиваться в работу команды для постановки задач и координации трудовых действий ее членов. Все это снижает эффективность командной работы и вызывает увеличение нагрузки на руководителя. Однако при таком подходе может быть обеспечен эффективный контроль над выполнением командой задач, соответствующих целям организации в целом, а не ее локальным интересам. Такие команды наиболее эффективно создавать в условиях низкой лояльности персонала или при однообразии трудовых навыков всех ее членов, что затрудняет переключение команды на другие сферы деятельности. Примером подобной команды может служить строительная бригада, состоящая из специалистов узкой квалификации, например электриков, реализующих свою трудовую деятельность строго по указаниям руководителя организации на выделенном им объекте.

Самоуправляемые (кроссфункциональные) команды, как правило, имеют мультипрофессиональный состав, что разрешает им легко переключаться на решение новых задач без внешнего воздействия руководителя организации. Это значительно увеличивает эффективность их функционирования за счет роста их адаптивных возможностей в условиях нестабильных требований со стороны внешней среды. Вместе с тем наличие в организации самоуправляемых команд выводит ее из- под контроля руководителя. Это может способствовать развитию в их среде локальных интересов и соответствующих им трудовых действий. Аналогично вышеизложенному примеру, самоуправляемой командой может быть комплексная бригада строителей, выполняющая на объекте работы "под ключ". Такая команда в меньшей степени зависит от руководителя организации, и ей относительно легче выполнять левые работы по заказам сторонних лиц.

По типу поставленных задач можно выделить три разновидности команд:

- временные — созданные для решения разовой специфической задачи и подлежащие расформированию после ее выполнения1;

- инициирующие команды, цель которых — организовать начало каких-либо действий. Инициирующие команды бывают двух типов: инновационные (см. гл. 9) и организаторские, которые в основном являются зародышем новой организации или нового структурного подразделения в рамках старой организации;

- функциональные команды, созданные для выполнения текущих задач, стоящих перед организацией.

Все три разновидности могут быть достаточно эффективно использованы в любой организации, если в ней создались необходимые для этого предпосылки и условия.

При необходимости использовать механизм командообразования руководитель всегда стоит перед дилеммой — следует ли создавать условия для постоянного роста сплоченности команды или это может привести к негативным последствиям для организации в целом. Рассмотрим в этой связи диспозицию команд по признакам: производительность — сплоченность (табл. 7.5).

Таблица 7.5. Классификация команд по признакам производительность—сплоченность

Уровень производительности	Уровень сплоченности
	высокий	низкий
Высокий	HH	HL
Низкий	LH	LL

Команды типа НН отличаются высоким уровнем производительности и сплоченности. Внешне они могут производить впечатление очень эффективных структур. Однако их применение возможно только при наличии в их составе высоколояльного организации персонала. В противном случае они могут "увлекаться" действиями, выгодными ее членам, но невыгодными организации. При этом контроль за их деятельностью затруднен из-за их закрытости от других работников организации.

Команды НL обладают высокой производительностью членов и низким уровнем внутригрупповой сплоченности. Эти группы также эффективны в организации, легко поддаются контролю со стороны руководителя, но неустойчивы во времени и нормально функционируют только при постоянном успехе их совместных действий. Любая неудача может сразу привести их к внутреннему развалу и резкому снижению производительности труда составляющих их работников.

Команды типа LH должны быть в перспективе расформированы, так как высокий уровень сплоченности членов такой команды, как правило, направлен не на решение поставленных перед нею проблем, а ориентирован на поиск путей для невыполнения управленческих решений руководителя. В некотором роде — это центр саботажа в любой организации.

Команды LL, как правило, неэффективны, но легко контролируются руководителем организации. По отношению к ним можно рекомендовать два варианта действий:

— расформирование, если задачи, ради которых они созданы, не очень актуальны для организации;

— укрепление их сплоченности на основе методов, описанных нами ранее.

Итак, эффективность каждого вида групп не абсолютна. Она определяется множеством ситуационных факторов, которые необходимо тщательно анализировать, принимая то или иное решение в системе командообразования.