Власть и группа в организации. Проблема делегирования полномочий

В широком смысле под группой в социальной психологии понимается "ограниченная в размерах общность людей, выделяемая из социального целого на основе определенных признаков (характера выполняемой деятельности, социальной или классовой принадлежности, структуры, композиции, уровня развития и т.д.)". Достаточно очевидно, что организация, начиная со второй стадии развития, чаще всего представляет собой большую группу, интегрирующую ряд локальных групп: официальных, постоянных и временных (подразделения, отделы, бригады, управленческие и проектные команды и т.п.), и неформальных.

Понятно, что неформальные группы в организации, не обладая, как правило, никакими официальными полномочиями, могут оказывать достаточно сильное влияние на своих членов в контексте как межличностного, так и рабочего взаимодействия. При этом направленность такого рода влияния с точки зрения эффективности власти руководителя и лидера определяется достаточно очевидным "раскладом". При адекватном восприятии власти, наличии у руководителя такого ресурса, как "власть авторитета", базирующегося на неформальных источниках власти, влияние неформальных групп в большинстве случаев будет направлено на подкрепление его личностного влияния. В противном случае влияние неформальных групп часто носит оппозиционный характер по отношению к официальной власти.

Гораздо более интересны с точки зрения проблематики власти и влияния в организации официальные группы, которым целенаправленно делегируются определенные властные полномочия, и прежде всего такая их особая разновидность, как команды. Это обусловлено, в частности, тем, что с точки зрения ведущих экспертов в области делового администрирования, "сильная команда — один из важнейших инструментов, имеющихся в нашем распоряжении, поскольку при определенных условиях команда способна обеспечить более качественное выполнение работы и более творческий подход, нежели лидер или любой член команды, действующий в одиночку. Более того, такие команды могут служить идеальным полигоном для развития способностей индивидов и их профессионального роста. Такой подход может быть более действенным, чем любые формальные программы обучения. К тому же сильные команды могут существенно усилить влияние, оказываемое лидером, поскольку создание команды приводит к усилению властных полномочий, а не только к их разделению между всеми членами".

Легко заметить, что при таком понимании использование команды как управленческого инструмента является наиболее оправданным и эффективным для разработки и реализации стратегических программ, направленных на переход организации к качественно новом)' уровню функционирования, отвечающему стремительно меняющимся в современном мире условиям среды ее жизнедеятельности, т.е. реализации именно лидерских функций.

Заметим, что ключевым "родовым" отличием команд от рабочих групп является уровень их социально-психологического развития. В этом аспекте команды подробно характеризуются в разделе 3. Здесь же мы остановимся на сравнении команд и рабочих групп с точки зрения их функциональной направленности, структурирования деятельности и наделения полномочиями. Ниже приведено сравнение рабочих групп и команд на основе результатов анализа, осуществленного Д. Катценбахом и Д. Смитом (см. таблицу).

Различия между рабочей группой и командой с точки зрения организации деятельности и интрагруппового структурирования

Рабочая группа

Команда

• Имеет формального руководителя, как правило, назначенного извне. Распределение ролей ведущего и ведомых статично. • Индивидуальная ответственность за персональные поручения. • Предметное поле деятельности ограничено рамками предметного поля деятельности организации. • При опенке эффективности деятельности используются изначально заданные целевые показатели. • Индивидуально произведенные продукты труда. • Совещания посвящены постановке задач и оценке результатов работы

• Самостоятельно распределяет функции руководства между членами. Распределение ролей ведущего и ведомых динамично. • Индивидуальная и взаимная ответственность за конечный результат совместной деятельности. • Предметное поле деятельности не ограничено рамками предметного поля деятельности организации. • Эффективность деятельности оценивается но фактическим результатам. • Совместно произведенные продукты труда. • Совещания посвящены открытому обсуждению проблем и совместному поиску их решения

Д. Брэдфорд конкретизировал различия между рабочими группами и командами с точки зрения их предназначения и условий, в которых каждая из этих организационных форм наиболее эффективна. С его точки зрения, "группы незаменимы в тех случаях, когда основные выгоды можно получить при максимизации индивидуальных усилий ее членов, стремящихся к достижению поставленных целей в "своих" (узкоспециализированных. — Прим. авт.) сферах деятельности. Совещания в этом случае проводятся для того, чтобы оказать поддержку такой индивидуальной работе (и снабдить руководителя информацией, необходимой для интеграции отдельных направлений деятельности). Структура их жестко задана, ориентирована на задачу сообщения информации и принятия решений (и в меньшей степени — на совместное решение проблем). При групповой структуре целое является суммой частей, а цель состоит в том, чтобы обеспечить успех каждой составляющей и их взаимную координацию.

Напротив, команды призваны сыграть свою роль в ситуации, когда основные выгоды можно получить в совместной работе над единым продуктом (изделием, проектом и т.д.). В этом случае целое больше суммы его частей, а цель заключается в получении синергического эффекта. Совещания не так жестко структурированы, и время в основном затрачивается на решение проблем, возникающих в связи с выполнением общей задачи. Не только руководитель, лидер, но и члены команды не просто ощущают себя "представителями" от отдельных направлений деятельности, а чувствуют себя ответственными за предприятие в целом. Это означает, что и лидерская функция "поделена" между всеми присутствующими на совещании, а не сконцентрирована у формального лидера".

Из сказанного достаточно очевидно, что именно команда является не только эффективным, но и необходимым инструментом реализации лидерских функций, а также интеграции функций руководства и лидерства в организации. Совершенно закономерно в этой связи, что функциональная команда объективно требует наделения ее очень серьезными властными полномочиями. Как видно из таблицы, команда в качестве коллективного субъекта власти не только полностью решает круг вопросов, связанных с ее внутренней структурой и функционированием, но и самостоятельно определяет цели и задачи деятельности, которые могут выходить за рамки текущих целей и задач организации. Это означает, что команда должна не только обладать необходимыми полномочиями, что называется, "на бумаге", но и получить реальный доступ к таким источникам власти, как ресурсы и информация. И здесь мы вплотную подходим к проблеме делегирования полномочий. Выше уже немало было сказано о важности делегирования с точки зрения обеспечения организационного развития, а также о причинах недостаточно широкого и последовательного использования этого инструмента в организационной практике.

Пожалуй, наиболее полно круг проблем, связанных с делегированием полномочий в организации, осветил в своих работах известный специалист в области организационного лидерства, директор института развития руководительских навыков Максвелл. По его мнению, "делегирование — самый мощный инструмент, которым могут обладать лидеры; оно увеличивает их собственную производительность, а также производительность их организации. Руководители, которые не умеют или не хотят делегировать полномочия, создают препятствия для успеха".

Ниже приведены наиболее распространенные, с точки зрения Д. Максвелла, причины, препятствующие делегированию полномочий, кратко раскрыта их содержательная суть, а также рекомендации но их преодолению.

1. Неуверенность в себе. Зачастую руководители опасаются, что если они не будут контролировать всю деятельность организации, то не будут выполнять свою работу. Они боятся, что их будут критиковать за то, что они ограничивают свою ответственность. В глубине этого лежит боязнь потерять работу.

2. Недостаточная уверенность в других. Некоторые руководители полагают, что их работники недостаточно компетентны для выполнения любого задания, поэтому они никогда им ничего не поручают. Они не понимают, что люди тогда научатся брать на себя ответственность, когда получат возможность попробовать, совершить ошибку и вынести из этого полезный урок. Для того чтобы добиться успеха, все лидеры должны рано или поздно пойти на решительный шаг и разрешить другим взять на себя часть груза. Сами лидеры будут совершать при этом ошибки, и те, кому они доверят исполнение своих обязанностей, тоже будут ошибаться. По именно так- .поли учатся.

3. Недостаток умения обучать. Чтобы получить положительные результаты, руководитель не должен просто сваливать задания на людей, не подготовив их соответствующим образом. В таком случае у подчиненных ничего не получится, и они будут недовольны собой и руководством. Вместо этого руководитель должен обучить людей перед тем, как дать им задание, и после его выполнения указать на ошибки. Когда лидеры научатся обучать других, они будут более подготовлены к тому, чтобы делегировать свои обязанности.

4. Удовольствие от работы. Очень трудно бывает отказаться от работы, выполнение которой приносит удовольствие. По иногда отказ от работы, которая нравится, является лучшим, что может сделать руководитель. Лидер должен задать себе вопрос: может ли кто-нибудь другой выполнить эту работу. Если это так, то, возможно, работу следует препоручить.

5. Привычка. Привычка подобна удовольствию от работы. Однако то, что человек справляется с поручением, не обязательно означает, что он должен продолжать его выполнять. Когда задание становится простым и ясным, руководитель должен препоручить его кому-нибудь другому, а сам перейти к решению более сложных проблем.

6. Неумение найти подходящую кандидатуру. М. Твен однажды сказал: "Никогда ничему не учитесь. Если вы чего-то не умеете, всегда найдется тот, кто за вас это сделает". Хотя это сказано в шутку, в таком утверждении есть зерно истины. Истина заключается в том, что постоянно следует искать людей, которым можно что-либо поручить. Руководитель, не способный найти таких помощников, скорее всего, плохо ищет.

7. Нежелание из-за предыдущих неудач. Если у руководителя были неудачные попытки кому-то что-либо препоручить, он иногда может потерять желание это повторить. Как утверждает К. Аллеи в книге "Как привести дела в порядок" (The Effective Executive), в результате неудачной попытки делегирования мы не должны брать все обязанности на себя и винить тех, кому что-то поручили.

Если в прошлом делегирование принесло вам хлопоты, не сдавайтесь. Попытайтесь определить причину проблемы, извлеките из этого урок и попробуйте снова.

8. Нехватка времени. Нехватка времени для обучения другого человека — такую причину чаще всего называют, когда отказываются от делегирования. А отказ от делегирования в свою очередь является причиной того, что руководителям не хватает времени. Неспособность делегировать из-за недостатка времени служит признаком недальновидного мышления. Время, потерянное в начале, окупится сторицей в конце. Для того чтобы разорвать порочный круг дефицита времени, руководителю необходим подходящий человек, которому можно делегировать обязанности и готовность потратить изначально время на обучение.

9. Установка "я делаю это лучше всех". Руководители, которые полагают, что для правильного выполнения какой-либо работы они должны проделать ее сами, добьются очень малого. Самая большая проблема новых руководителей заключается в том, что они не хотят переходить от выполнения работы к управлению ею. Если вы хотите сделать мало, но правильно, делайте все сами. Желая совершить великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать.

Кроме того, Д. Максвеллом была предложена пошаговая схема делегирования, позволяющая значительно облегчить процесс и минимизировать связанные с ним риски. Данная схема включает пять следующих этапов делегирования полномочий: ". Попросите только собрать факты. Это даст людям возможность окунуться в предстоящую работу и познакомиться с проблемами и целями. 2. Попросите выдвинуть предложения. Это заставит людей задуматься и даст вам возможность понять, как они мыслят. 3. Попросите их осуществить одно из предложений, но только после вашего одобрения. Это критический момент. Дайте сотрудникам установку на успех, а не на провал. И не бойтесь всячески их поощрять. 4. Попросите действовать самостоятельно и сообщить результат немедленно. Это придаст им уверенности, а вы останетесь в состоянии при необходимости исправить ситуацию. 5. Предоставьте всю полноту власти. Это заключительный этап — то, к чему вы стремились".

Такая схема действий позволяет преодолеть внутренние барьеры и избежать объективных рисков, связанных с делегированием, при одном непременном условии — если предоставить всю полноту власти — это действительно то, к чему стремится ее изначальный носитель. Подлинным лидерам это, как правило, свойственно, руководителям — нет. И еще на одном моменте следует остановиться особо. Важно понимать, что если в широком управленческом контексте может быть обоснованной и целесообразной частичная реализация данной схемы, то для создания эффективной команды необходимо довести ее до логического завершения, которым является пятый этап.

Итак, мы рассмотрели круг основных проблем, связанных с лидерством, и их специфику в организационном контексте. Далее мы перейдем к основным составляющим лидерского потенциала личности и базовым инструментам их развития в арсенале организационного психолога.