Анализ ближней внешней среды

Ресурсы ^[1]. Внешняя среда компании – это не только среда реализации ее продуктов, но еще и сфера, которая постоянно предоставляет данной компании конкретные новые возможности для развития ее бизнеса. Таким образом, внешнюю среду можно и нужно рассматривать как особый возможный, т.е. потенциальный, бизнес-ресурс компании.

В основном в качестве возможного ресурса выступает определенная часть ближней внешней среды (или так называемого ближнего окружения компании). При этом к ресурсной части ближней внешней среды компании, как правило, относят:

1 – рынок труда (потенциальный человеческий ресурс);

2 – рынок капитала (потенциальный финансовый ресурс);

3 – рынок технологий (потенциальный технологический ресурс);

4 – рынок поставщиков комплектующих (потенциальный ресурс кооперации);

5 – рынок всех других факторов бизнеса компании (потенциальный системный ресурс дополнительных факторов бизнеса) ^[2].

Для эффективной деятельности коммерческой организации любой из перечисленных потенциальных ресурсов, как правило, имеет большое значение. Поэтому полноценный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса в качестве составляющей ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом – это особый приоритет как подсистемы стратегического анализа, так и всей системы стратегического менеджмента компании.

Кроме того, важная цель такого анализа – полноценное обоснование конкретных стратегических решений по ситуационной оптимизации конкретной реальной ресурсной базы ^[3] данной компании.

Ближняя внешняя среда компании как специфический фактор ее бизнес-успеха – приоритетная цель стратегического анализа.

Следовательно, каждый из ресурсных факторов ближней внешней среды компании (в идеале) должен быть отдельным особым объектом ее соответствующих целевых стратегических исследований. А эффективные системные решения по использованию таких факторов – это предмет особых специализированных стратегий как соответствующих подсистем общей стратегии компании.

Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда – предмет стратегии использования и развития персонала. Ресурс кооперации – предмет операционной (производственной) стратегии. Эффективное использование возможностей рынка капитала – одна из ключевых составляющих финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс – предмет технологической стратегии и т.д.

Дополнительная информация по проведению стратегического анализа указанных факторов ближней внешней среды содержится в параграфе 3.3 и т.д.

Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней среды компании составляют потребители (покупатели) ее продуктов. Для любого менеджера очевидно, что и тактический и стратегический анализ своих реальных и потенциальных покупателей – это важнейшая задача системы управления любой компании.

Опять же данную позицию более подробно раскрывать мы пока не будем, так как покупатель и его предпочтения – это основные моменты продуктово-маркетинговой стратегии. А достаточному аналитическому обоснованию и собственно содержанию этой специализированной стратегии посвящен материал в 3.3.1.

Конкуренты. Важнейшая составляющая ближней внешней среды очень широкого класса компаний – соответствующие конкуренты.

Исключительная важность высококачественного стратегического анализа так называемых основных и значимых конкурентов данной компании тоже представляется очевидной. Но при этом дополнительно необходимо отметить как минимум еще две позиции.

Во-первых, целевой стратегический анализ конкурентов и, главное, – соответствующие решения – это особый ключевой момент и важнейший аспект как специализированной продуктово-маркетинговой стратегии, так и любой общей стратегии в целом.

Во-вторых, на достижение соответствующих составляющих (продуктовой, операционной, квалификационной, финансовой и т.д.) системной конкурентоспособности компании нацелены все специализированные стратегии той или иной ее общей стратегии.

И, наконец, общая стратегия компании как единое целое в конечном счете сводится, с одной стороны, к удержанию, созданию и развитию устойчивых конкурентных преимуществ (в идеале – уникальных преимуществ) данной компании, а с другой – к преодолению ее конкурентных недостатков.

При этом в реальных условиях современного бизнеса именно конкурентоспособность конкретной общей стратегии компании все в большей степени становится ключевой характеристикой обеспечения как общей успешности, так и итоговой эффективности соответствующего стратегического периода деятельности данной компании.