Ценообразование

Политика цен организации-конкурента (подчеркнуть важное):

– цены высокие и устанавливаются без их достаточного обоснования;

– цены низкие и устанавливаются для борьбы с конкурентами;

– цены определяются сезонным спросом;

– иные варианты (какие, напишите).

Организация как деловой партнер

• Легко или трудно решаются проблемы клиентов?

• С кем из клиентов у организации-конкурента самые лучшие отношения и почему?

• Потеря каких клиентов для организации-конкурента будет наиболее болезненной?

• Как организация-конкурент поощряет поставщиков?

• Кто самые важные поставщики организации-конкурента?

• Деловой имидж организации-конкурента (подчеркнуть нужное):

– исключительно честные;

– далеко не безупречные.

Следует также оценить возможные источники получения информации о конкурентах

• Имеются ли у вас недавно принятые сотрудники из этой организации-конкурента, которых следует конфиденциально расспросить?

• Кто из ваших клиентов пользовался ранее услугами этой организации-конкурента и кто из них может являться источником надежной информации?

• Кто из тех деловых людей, которых вы знаете, может предоставить объективную информацию о данной организации- конкуренте?

• Глубокий анализ финансовых отчетов организации-конкурента за несколько лет.

• Информация о конкурентах из СМИ, Интернета и других источников.

На основе изучения профиля конкурентов разрабатываются планы действий по повышению конкурентоспособности относительно главных конкурентов. Кроме того, прогнозируется развитие конкурентной борьбы в будущем.

Необходимо осуществлять постоянный мониторинг деятельности главных конкурентов с целью поиска ответов на вопросы: какие выгоды мы получаем в результате усиления нашей позиции в конкурентной борьбе; какой ценой можно этого достичь?

Выбор мер по повышению конкурентоспособности должен осуществляться на основе выявления ключевых факторов конкурентной борьбы, характеризующих те направления действий организации-конкурента, которые в наибольшей степени определяют ее сильные стороны и возможности эффективно конкурировать.

Рассмотрение организаций-конкурентов как портфеля различных видов бизнеса, а не разных видов компетенций (ключевых факторов успеха – КФУ), дает представление о направлениях деятельности этих организаций, но не об их конкурентных возможностях. Нельзя принимать решения о повышении конкурентоспособности вне связи с компетенциями. Под компетенцией понимаются особые навыки или технологии, создающие уникальную ценность для потребителя, дифференцирующие организацию в лучшую сторону по сравнению с конкурентами. Наиболее существенные ключевые компетенции являются первопричиной конкурентных преимуществ [7; 9]. В работе [9] выделены следующие типы КФУ:

1) зависящие от технологии;

2) относящиеся к производству;

3) относящиеся к реализации продукции;

4) относящиеся к маркетингу;

5) относящиеся к профессиональным навыкам;

6) связанные с организационными возможностями;

7) характеризующие особенность бизнеса и его ведения.

Целесообразно выявить ключевые факторы успеха как своей организации-конкурента, так и конкурентов, характеризующих те направления действий организации-конкурента, которые в наибольшей степени характеризуют ее сильные стороны и возможности улучшения собственных конкурентных позиций.

Эти направления действий (меры) должны в наибольшей степени быть направлены на предоставление наибольшей пользы потребителям (табл. 3.24).

Помимо проведения оценки конкурентоспособности на данный момент времени, большее значение имеют прогнозирование развития конкурентной борьбы в будущем и определение последующих наиболее вероятных шагов конкурентов. Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами? Какие меры могут быть приняты в таком случае? Полезную информацию можно получить на основе выявления возможностей и опасностей при проведении SWOT-анализа. Кроме того, необходимо иметь представление о целях и стратегиях конкурентов. Использование этих данных, а также карт стратегических групп дает возможность выявить организации-конкуренты, которые будут занимать лидирующие позиции в будущем, и сделать прогноз последующих шагов конкурентов.

Таблица 3.24. Пять направлений достижения конкурентных преимуществ путем ориентации на потребителей

№ п/п	Направления	Фокусировка влияния
		снижение издержек	снижение риска
1	Использование экономических факторов взаимодействия	Снижение издержек потребителей путем выполнения функций, подобных для всех потребителей. Например, установление в емкостях для хранения химических присадок датчиков их минимального количества	Снижение минимального уровня риска деятельности производителя для снижения рисков потребителя. Например, взятие на себя риска поставок
2	Облегчение потребителям поиска своей выгоды	Поиск новых моделей бизнеса, когда определенные продукты не обеспечивают потребителям получение желаемой выгоды	Уменьшение рисков потребителей путем выполнения задач, которые им не свойственны, например монтаж оборудования
3	Создание интегрированных видов деятельности	Координировать и объединять с потребителями виды деятельности, чтобы снизить их операционные и транзакционные издержки. Например, создание совместных проектных команд	Интеграция с целью улучшения потока информации для внесения необходимых изменений, пока это сделать еще возможно. Например, создание с помощью Интернета совместных коммуникационных систем
4	Быть связующим звеном между производителями и потребителями в отрасли	Действовать как канал для передачи потребителям соответствующих предложений и дополнительных систем. Это облегчает поиск, оценку, снижает транзакционные издержки, а также риск потребителей, обусловленный использованием разных источников информации
5	Формирование будущего	Уменьшение риска ваших потребителей путем определения отраслевого стандарта и (или) кооперации с ключевыми производителями дополнительных систем. Данный подход также снижает затраты потребителей, так как их инвестиции являются более защищенными. Особенно важен данный подход при внедрении новых технологий, основанных на взаимодействии ряда производителей

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов, рассмотренные выше, используются для определения, с кем можно конкурировать, а с кем не стоит, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.