Виды внутренней корпоративной социальной ответственности
В рамках каждого направления конкретная организация разрабатывает и осуществляет свой комплекс мероприятий, создавая большое количество внутренних видов КСО, применяемых на практике:
1) социальная защита персонала;
2) отсутствие дискриминации в практике найма на работу;
3) отсутствие дискриминации при карьерном продвижении;
4) обеспечение защиты жизни и здоровья работников, в том числе санаторно-курортное лечение для сотрудников;
5) достойное вознаграждение за труд, включая систему оплаты труда и меры социальной поддержки;
6) участие компании в ипотеке и жилищном строительстве для своих сотрудников, в том числе жилищное строительство на условиях софинансирования муниципальных бюджетов;
7) разработанная система взаимодействия с работниками как основными стейкхолдерами любой компании;
8) обеспечение для работников возможности повышения квалификации, постоянного обучения;
9) уважение семейных обязанностей работников, включая гибкую систему занятости и отпусков;
10) обоснованные меры, дающие возможность трудовой самореализации представителям уязвимых групп, таких
как коренные представители местных сообществ, мигранты, инвалиды и др.;
11) участие в решении вопросов, связанных с молодежной или женской безработицей;
12) информационно-разъяснительная работа, связанная с возможностью получения выплат и льгот на основе социальных программ;
13) обучение и информирование работников в области социальной ответственности.
Этот список не является исчерпывающим, реальная практическая деятельность компаний в области КСО постоянно его дополняет.
Защита здоровья работников в современных условиях связана не только с созданием благоприятных условий труда, но и со стимулированием заинтересованности сотрудников в достижении целей организации. Современное понимание существующей связи между активным использованием организацией своих мотивационных ресурсов и здоровьем сотрудников представлено в модели П. Рихтера "работа – ресурсы – здоровье", приведенной в виде схемы на рис. 10.1. Главный для корпоративной социальной ответственности вывод, который следует из анализа этой модели, следующий: различные способы мотивации сотрудников позволяют ослабить многие негативные последствия нагрузки, приводящие к психосоматическим заболеваниям, эмоциональному выгоранию, а также депрессивным состояниям. Значит, различные мотивационные программы, внедряемые в организациях, также являются одним из видов внутренней КСО.
В качестве важной задачи, стоящей перед работодателем, можно отметить распространение идей корпоративной ответственности среди сотрудников и привлечение персонала к ее реализации на практике. Становясь элементом корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций, эта концепция создает предпосылки для более успешного решения вопросов, находящихся в ведении менеджеров по управлению персоналом.
Принимая решения о конкретной программе КСО, менеджеры должны ориентироваться на стоящие перед организацией цели, а не на свои личные персональные интересы или убеждения. Мотивами для увеличения социальной ответственности бизнеса, которые хорошо сочетаются с достижением целей организации, могут быть следующие результаты внедрения мер КСО:
Рис. 10.1. Стрессоры организации
1) развитие собственного персонала позволяет не только избежать текучести кадров, но и привлекать лучших специалистов на рынке;
2) растет производительность труда в компании;
3) улучшается имидж компании, улучшается репутация;
4) происходит дополнительная реклама товара или услуги;
5) происходит освещение деятельности компании в СМИ;
6) достигается стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе;
7) создается дополнительная возможность привлечения инвестиционного капитала для социально-ответственных компаний;
8) обеспечивается сохранение социальной стабильности в обществе в целом;
9) организация получает налоговые льготы.
Для реализации на практике концепции КСО, организация проявляет социальную активность, разрабатывая и реализуя социальные программы как внутренней, так и внешней направленности. Социальные программы внутренней направленности предполагают добровольно осуществляемую компанией деятельность по развитию персонала, созданию благоприятных условий труда и жизни работников, а также стимулирование заинтересованности работников в достижении целей организации путем учета их интересов при принятии важных решений. При этом главным критерием является соответствие программ миссии, целям и стратегии развития бизнеса. Миссия социально ответственной компании – это в том числе еще и официально сформулированная позиция компании в отношении своей социальной политики.
Отличительными особенностями социальных программ являются добровольность их проведения, системный характер и обязательная увязанность с миссией и стратегией развития компании.
Управление корпоративными социальными программами предполагает наличие следующих этапов:
1) определение приоритетов социальной политики компании;
2) создание специальной структуры управления социальными программами;
3) проведение программ обучения в области социальной ответственности;
4) разработка социальных программ компании;
5) реализация социальных программ компании;
6) оценка и доведение до сведения заинтересованных сторон результатов реализации социальных программ компании.
Приоритеты социальной политики компании – это зафиксированные в документальном виде основные направления реализации социальных программ компании.
Кроме социальных программ, для реализации на практике КСО компании необходимо иметь социальный бюджет и желательно – корпоративный кодекс, этический кодекс или подобный им документ.
Социальный бюджет – это финансовые средства, выделяемые компанией на реализацию собственных социальных программ.
Корпоративный кодекс – это формальное изложение ценностей и принципов построения деловых отношений компании. В кодексе содержатся общая идеология компании, ценности компании, этические нормы поведения, бизнес-нормы (заявленные минимальные стандарты) и обязательство компании их соблюдать, а также требовать соблюдения этих стандартов как от своих сотрудников, так и от поставщиков, подрядчиков, субподрядчиков и других деловых партнеров.
Анализ отношений корпоративной социальной ответственности в России выявил отсутствие сложившихся схем их разработки и реализации. Инфраструктура отношений социальной ответственности характеризуется следующими параметрами: отраслевые научно-исследовательские институты – отсутствуют, технологические организации промышленности – отсутствуют, проектно-конструкторские организации – отсутствуют. Роль указанных структур выполняется множеством различного рода коммерческих организаций консалтинга, лизинга, маркетинга, доверительного управления, поэтому практика формирования корпоративной социальной ответственности в российских организациях разнообразна. Она носит исключительно субъективный и эмпирический, а не системный характер.
Например, корпорация "ВСМПО-АВИСМА" создало мощную систему охраны здоровья сотрудников, предполагающую не только лечение и профилактику заболеваний, но и мотивацию людей к поддержанию здоровья. В состав корпорации ВСМПО-АВИСМА входят предприятия: ОАО "АВИСМА титано-магниевый комбинат" (г. Березники, Пермская область) и ОАО "Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение" (г. Верхняя Салда, Свердловская область). "АВИСМА" – крупнейший в мире интегрированный производитель титановой продукции. Определение стратегических направлений деятельности ВСМПО-АВИСМА в социальной сфере находится в компетенции генерального директора корпорации. Созданием и реализацией программ социальной политики занимается управление по социальным вопросам. Социальный бюджет определяется как процент от объема выручки. В настоящее время он составляет 2–3% от этого показателя.
Концепция социальной ответственности компании основана на таких корпоративных ценностях "ВСМПО-АВИСМА", как учет интересов общества в хозяйственной деятельности компании, создание благоприятных условий для развития трудового коллектива, сохранение окружающей среды. Социальная деятельность "ВСМПО-АВИСМА" строится исходя из убеждения, что компании в первую очередь необходимо сосредоточиться на заботе о собственном трудовом коллективе. Менеджмент считает, что в случае, когда большинство предприятий организует эффективную систему поддержки трудовых коллективов и членов их семей, это приведет к существенному повышению благосостояния общества в целом. Корпорации требуются высокопрофессиональные и мотивированные кадры. Достижение необходимого уровня мотивации возможно, когда человеку созданы благоприятные условия для работы и жизни.
Пространство социальной ответственности корпорации "Илим Палп" покрывается внутренними и внешними социальными программами (последние охватывают благотворительность, спонсорскую поддержку программ развития физкультуры и спорта, социальное партнерство с регионами и территориями), экологическими программами. В отличие от большинства российских компаний "Илим Палп" полностью сохранила свою социальную инфраструктуру, существовавшую в советские времена. Цели внутренних социальных программ компании охватывают содействие профессиональному росту, повышение личностного потенциала и благосостояния каждого сотрудника. К средствам их достижения относятся:
• заключение на всех предприятиях "Илим Палп" кол-договоров, фиксирующих размер минимальной заработной платы;
• создание системы дополнительного пенсионного обеспечения сотрудников (выплата пожизненной пенсии, размер которой зависит от величины трудового вклада работника);
• поддержка материнства и детства (ежеквартальная выплата дополнительного пособия матерям, находящимся в отпуске по уходу за детьми до трех лет; оплата содержания детей в детских дошкольных учреждениях);
• реализация оздоровительных программ (организация и оплата санаторно-курортного лечения работников и летнего отдыха детей; проведение профилактических осмотров и вакцинации лесохимиков в рамках программы "Здоровье");
• организация ежегодных корпоративных соревнований между предприятиями "Илим Палп", результаты которых оцениваются по более чем 20 показателям.
Огромное внимание в компании уделяется вопросам создания безопасных условий труда, своевременной выплаты зарплаты, дополнительного медицинского страхования, развития персонала (программы подготовки и повышения квалификации), мотивации сотрудников, организации отдыха, программам финансовой помощи работникам в критических ситуациях. Важный фактор гармонизации отношений в сфере труда в "Илим Пали" – постоянное взаимодействие социальных партнеров (работодателей и профсоюза). Наглядный результат социального диалога – эффективная система коллективно-договорного регулирования, охватывающая все предприятия корпорации. О внутренних переменах работники исчерпывающе информируются через корпоративные СМИ, находящиеся в открытом доступе протоколы собраний работников предприятий и т.д.
Начальным этапом процесса разработки мероприятий социальной ответственности организации является анализ внутренних возможностей и потребностей организаций для их осуществления. Инициативными центрами социальной ответственности выступают общественные (некоммерческие) организации (профсоюзы, партии, движения) в вопросах оплаты труда, соблюдения режима труда и отдыха, переподготовки работников в случаях сокращения рабочих мест, медицинского обслуживания, санаторно-курортного лечения, компенсаций в случаях травматизма и т.п.
Инициаторами потребностей корпорации в осуществлении проектов (мер) социальной ответственности, выходящих за рамки деятельности организации, могут являться сами корпорации (холдинги, концерны, акционерные общества) или партнерские объединения, действующие на корпоративной основе при поддержке государственных органов (бюджета).
Потребности в инвестициях в данном случае определяются исходя из региональных условий реализации проектов корпоративной социальной ответственности, количества работающих, текущих оценок и прогноза заболеваемости, демографических показателей, экологических характеристик среды.
Возможности корпораций реализуются по схемам финансового взаимодействия на основе расчетов экономической эффективности, предлагаемых проектов социальной направленности и обоснований долевого участия организаций в их реализации, подкрепленными соответствующими гарантиями.
Результаты начального этапа составляют основу для формирования стратегических целей и социальной политики в поведении каждого из участников проектов. Ограничениями процесса выступают общеэкономические факторы – инвестиционный климат, инфляция, кредитная политика, состояние финансового рынка, организационная культура, финансовая устойчивость участников соглашений, конъюнктура рынка в сфере бизнеса продвигаемых услуг.
Анализ среды в мероприятиях корпоративной социальной ответственности осуществляется дифференцированно но видам взаимодействия:
• с органами государственного управления (администрация района, области, налоговые и надзорные службы федерального уровня, службы социальной защиты);
• организациями бизнеса (субъекты ПХД, общественные движения и организации, объединения, инвесторы и кредиторы).