Разработка бизнес-идеи

Есть два представления, два кластера инноваций: более узкий кластер технических инноваций — новые решения в области изделий различных отраслей, материалов и технологий; более широкий кластер инноваций, добавляющий к первому еще инновации организационно-управленческой среды, среды бизнеса, среды маркетинга и логистики, среды сервиса. Если первый кластер обеспечивает научно-технический прогресс, создает базу экономики, то второй кластер, называемый инновационным бизнесом, обеспечивает движение всей экономики. При построении модели инновационного бизнеса мы сначала имеем дело с бизнес-идеей.

Идея нового продукта более широко известна как понятие изобретательства, и такая идея весьма подробно описана в литературе. Другое дело с бизнес-идеей. Приведем пример, описанный П. Друкером [38, с. 122].

Пример

Усовершенствованный паровой двигатель, изобретенный и полностью запатентованный англичанином Джеймсом Уаттом (1736— 1819) в 1784 г., принято считать символом начала промышленной революции. Сам же Уатт считал, что его паровая машина годится только для одного использования — откачки воды из угольных шахт. Именно с этой целью он создал свою машину и продавал ее только па угольные шахты. Это была идея принципиально нового продукта. Партнером Уатта был его друг Мэтью Болтон (1728—1809). Он-то и является подлинным отцом промышленной революции. Болтон понял, что усовершенствованный паровой двигатель можно использовать в бизнесе, в текстильной отрасли, особенно в операциях прядения и ткачества хлопкового волокна. Это была великая бизнес-идея. Спустя 10—15 лет г-н Болтон продал первый паровой двигатель для хлопкопрядильной фабрики, и цена на хлопчатобумажную ткань упала на 70%. В результате был создан первый рынок товаров массового производства и первая фабрика, а вместе с ними и современный капитализм, и современная экономика.

Очевидно, у идей новых продуктов и бизнес-идей могут быть разные авторы. Аналогичный пример с Макдональдсом (быстрая еда), и мы можем привести большой ряд таких примеров.

Бизнес-идея играет роль миссии компании на начальном этапе нового подхода к бизнесу, когда старые идеи перестают работать. Ее разработка — также очень сложная задача. Разбиваем ее решение на ряд промежуточных решений — прототипов будущей бизнес-идеи. Общий процесс разработки бизнес-идеи заложен в классической схеме принятия управленческих решений, но он обладает некоторыми специфическими особенностями для радикальных инновационных продуктов, и потому нужен особый подход к представлению этого процесса. Разобьем его на этапы.

Этап 1 — анализ стратегической ситуации. Сначала проводится анализ исходной ситуации отрасли и компании, оценивается ее положение, т.е. стратегическая позиция, которую та занимает.

Этап 2 — выявление проблем. Постепенно выявляются проблемы развития компании и отрасли в целом, выделяются важнейшие из них.

Этап 3 — выяснение противоречий развития. Далее выясняются противоречия их развития, описываются противоположные оценки, мнения, подходы к решению.

Этап 4 — аккумулирование и изучение сигналов решений. Аккумулируются и анализируются различные течения, различный опыт, различные направления, имеющие отношения к решению установленных проблем. Все это можно назвать сигналами решения.

Этап 5 — зарождение идеи бизнеса. После этого начинает вырабатываться идея нового бизнеса, затем она формулируется.

Этап 6 — разработка концепции реализации новой идеи. Это позволяет перейти к разработке концепции реализации бизнес-идеи.

Этап 7— формулировка бизнес-идеи. Формулировать бизнес-идею желательно после того, как намечены ориентиры ее реализации. Это последний этап разработки бизнес-идеи.

Таким образом, проявляется цепочка промежуточных решений задачи разработки инновационной бизнес-идеи: анализ ситуации и оценка стратегической позиции — постановка проблемы развития — установление противоречий развития — изучение сигналов решения — зарождение бизнес-идеи — разработка концепции — формулирование бизнес-идеи (рис. 80).

Рис. 80. Процесс решения задачи разработки инновационной бизнес-идеи

В начале 1980-х гг. Хайека, известного в Европе консультанта, знаменитого тем, что он предложил оригинальные решения по выходу из кризиса многим компаниям, пригласили в отрасль производства швейцарских часов. Его большим плюсом было ТО, что он раньше не принадлежал к этой отрасли промышленности и его взгляд на ситуацию не был искажен опытом и успехом в данной отрасли. Когда он проанализировал стратегическую ситуацию в отрасли, то выявил проблемы, которые предстояло преодолеть. Во-первых, Швейцария проигрывала конкурентную борьбу японцам. Во-вторых, противоречие состояло в том, что отрасль перестраиваться не желает и никаких нововведений не предвидится. Все в Швейцарии были ориентированы на технику, качество, технологию, мастерство, то есть на продукт и производство. В этом состояло еще одно противоречие. Все бизнес-модели, которые Хайек проанализировал, имели несколько общих характеристик. Они позволяли обеспечивать потребителей функциональностью или роскошью, при этом основное внимание уделялось производству часов, а не их маркетингу. Где же новые масштабные возможности?

Их поиски увели Хайека далеко от традиционных аспектов профессионального мастерства, технологии, активов, дистрибьюторских отношений. Они привели его к менее очевидным реалиям, связанным с потребительским поведением, потребительскими предпочтениями и потребительскими эмоциями. Он начал свои исследования, целью которых было изучение веяний моды и пожеланий потребителей. Оказалось, что для потребителя важны атрибуты его уникальности и индивидуальности. На основе анализа этих потребностей Хайек сформулировал свою бизнес-идею, результатом которой стал универсальный продукт.

Вознаграждение — модель получения прибыли

Изложим основное ОГЛАВЛЕНИЕ модели прибыли в контексте с моделью бизнеса. Модель имеет семь составляющих (рис. 81).

1. Потребители. Рассматривается классификация и исследование потребителей, а также их структура. Исследование проходит с позиции перехода к ориентации на потребителя и смены прежней ориентации на продукт, производство и технологию.

Рис. 81. Структура модели получения прибыли

2. Потребности. Проводится исследование потребностей потребителей, ориентации и приоритетов, их индексов. Особое внимание уделяется моменту смены потребности.

3. Продукт. Проводится исследование продукта как объекта системной экономики потребителя и его комплексное представление. Рассматривается совокупность инициатив и издержек, связанных с эффективным потреблением основного продукта. Учитывается в схеме дифференциации.

4. Цепочка ценности. Дается представление цепочки ценности. Особое внимание уделяется исследованию силы звеньев и моменту изменения силы влияния.

5. Зона прибыли. Рассматривается механизм установления зон прибыли. Особое внимание уделяется моменту перехода в зону бесприбыльности и появлению новых зон прибыли.

6. Доступ в зону прибыли. Рассматривается поиск способов вхождения в зону прибыли. В дальнейшем это учитывается при отыскании способов защиты зон прибыли от конкурентов и имитации.

7. Знания о компонентах. Рассматривается также как базовый фактор система знаний о компонентах модели получения прибыли.