Проверка в процессе осуществления проекта

Проверка проектов в начале их осуществления позволяет предпринять корректирующие действия на проверяемом проекте или в других выполняемых проектах в случае необходимости. Проверка в ходе осуществления проекта сосредоточена на прогрессе и работе и проверяет, не изменились ли условия. Например, не изменились ли приоритеты? Актуальна ли все еще миссия проекта? В редких случаях в отчете о проверке может быть дана рекомендация о закрытии выполняемого проекта.

Проверка проекта после его завершения

Это более тщательная и детальная проверка, чем проверка в процессе осуществления. Она подчеркивает необходимость улучшения управления будущими проектами. Такие проверки ориентированы на более длительный период. Проверки после выполнения проекта оценивают проектную работу, но аудит представляет более широкий взгляд на роль проекта в организации, например, были ли фактически получены заявленные стратегические выгоды.

На глубину и детальность аудита проекта влияют многие факторы, в частности:

• размер организации;

• важность проекта;

• тип проекта;

• риски проекта;

• размер проекта;

• проблемы проекта.

Аудит проекта требует большого количества времени, средств и человеческих ресурсов. Однако экономить здесь не стоит: поверхностно, не качественно проведенная проверка скорее затемняет картину, ведет к ложным выводам, чем служит основанием для принятия необходимых управленческих решений. Таким образом, на аудит необходимо выделять столько времени и денег, сколько требуется.

Проведение проверок в начале процесса выполнения проекта обычно бывает поверхностным, если не выявлены какие-то серьезные проблемы. Разумеется, в последнем случае будет проведена более тщательная проверка.

Поскольку проверка в процессе выполнения проекта может вызвать беспокойство и даже оказаться разрушительной для проектной команды, порождая конфликты, обиды, снижая мотивацию членов команды, следует позаботиться о сохранении ее морального духа. Для этого проверка должна быть проведена быстро, а отчет должен быть позитивным и конструктивным. Проверка после выполнения проекта более подробна и обширна и содержит больше информации от проектной команды.

Обобщая, отметим, что, необходимо тщательно планировать проверки и ограничивать их время. Например, для проверок после выполнения проекта вполне достаточно одной недели, за исключением очень крупных проектов. После этого срока минимальная польза от дополнительной информации быстро снижается. Для аудита небольших проектов может быть достаточно одного-двух дней и одного-двух человек.

Полезно также получить информацию относительно эффективности проектной работы организации в целом.

В качестве основы для проверки такой работы могут быть исследованы ключевые показатели. Их точное число и номенклатура жестко не фиксируются, и они могут варьироваться в зависимости от типа и предназначения проектов.

Таблица 13.1. Ключевые показатели проектной работы организации (по В. В. Ильину)

Пример типичных ключевых показателей организации, выполняющей проекты, приведен в табл. 13.1. Для каждого из показателей устанавливается нормативное значение, оценивается отклонение от норматива.

Сравнение фактических результатов с контрольными называется методом бенчмаркинга. Этот метод может использоваться рядом способов. Наиболее простой способ — анализ методом аналогий. Это означает поиск в отрасли уже завершенных проектов, подобных исследуемому, и сравнение показателей найденных проектов с показателями исследуемого. На первый взгляд, это достаточно простой метод, по его не просто применить, особенно для проектов повышенной сложности, учитывая принципиальную характеристику проекта — уникальность и новизну. Это означает, что полученные таким путем данные, которые можно было бы использовать для корректного сравнения, будут ограниченными. В какой-то мере эту сложность можно компенсировать путем сбора максимально возможного объема информации, касающейся релевантных для сравнения показателей и выработки предложений относительно того, какой показатель использовать.

Важную информацию посредством бенчмаркинга можно получить относительно персонала, участвующего в выполнении проекта. Бенчмаркинг предполагает, что будут оцениваться подобные, успешно осуществляемые виды деятельности, а также персонал, участвующий в работе над проектом. Данная оценка должна включать: опыт персонала, уровень его квалификации, стаж работы.

Будучи полезным методом, бенчмаркинг не принимает во внимание культуру организации, которая нередко оказывает решающее влияние на осуществление проекта. Именно культура приводит к тому, что процессы и технологии, используемые организацией, ключевые показатели эффективности проектов, стиль управления и многие другие поведенческие характеристики могут существенно различаться. Вследствие этого, полученные методом бенчмаркинга данные могут утратить свою ценность, так как они являются в значительной мере производными культурной среды организации. Для решения этой проблемы может использоваться ретроспективный анализ, который выполняется путем использования сравнительного анализа.

Наиболее простым способом применения этого метода является определение разности между фактическими результатами и показателями плана с помощью таблицы определения отклонений (табл. 13.2).

Таблица 13.2. Таблица определения отклонений

После выполнения расчетов в этой таблице несложно отсортировать результаты по возрастанию, получив, таким образом, перечень наибольших отклонений от плановых показателей. Подобный метод можно применять во всех случаях, где имеются две совокупности данных. Главное — определить плановые показатели и затем привести фактические результаты в соответствие с ними, выявив отклонения.