Оценочные показатели трудовой деятельности и методика их выбора

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка может проводиться как в текущей деятельности работника, так и при проведении специальных аттестационных мероприятий. После этих мероприятий проводится анализ результатов текущего контроля и аттестаций и результаты этой оценки доводятся до сотрудников.

Каждый конкретный работодатель помимо предусмотренных законодательством видов материального поощрения, в зависимости от финансовых возможностей, может установить свои системы поощрения сотрудников, основанные на применении оценочных показателей трудовой деятельности, например, выплаты доли из прибыли организации и др.

Условием эффективного функционирования системы материального поощрения, установленной работодателем на основе оценочных показателей должны быть простота и понятность всех критериев каждому работнику, размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы.

Применяемая в организации система оценочных показателей должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений и способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной, но и коллективной работы.

Система материального поощрения, установленная работодателем на основе оценочных показателей, должна быть отражена в трудовом или коллективном договоре, либо в иных нормативных актах организации. При условии достижения результатов, заранее обусловленных оценочными показателями, рассчитывается заработная плата и премия. При недостижении какого-либо конкретного оценочного показателя права на премию не возникает.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о результатах работы сотрудников, требуемых от них усилий для достижения этих результатов, соответствии этих усилий профессиональным компетенциям и здоровью сотрудников, удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Такой оценкой может служить производительность труда, но измерить ее нс всегда легко. Как оценить производительность труда администратора гостиницы, менеджера, или профессора, читающего лекции в университете? В конкретных видах деятельности работник, без ошибок напечатавший больше страниц текста, или собравший больше бездефектных микропроцессоров, или тот, который продаст больше продуктов по сравнению с остальными работниками за определенный промежуток времени, бесспорно, показывает более высокую производительность.

Все многообразие оценочных показателей трудовой деятельности персонала можно разделить на три группы:

1) характеристики личностных качеств;

2) профессиональное поведение;

3) результативность труда.

Показатели личностных качеств определить наиболее сложно, так как необходимо выбрать тс качества личности, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности. И также возникает проблема в том, что качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

В оценке результатов труда можно выделить субъективные и объективные показатели.

Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).

С объективными показателями проще, так как они достаточно легко измеримы. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение (выполнение и перевыполнение плана по выпуску продукции; выполнение технически обоснованных норм выработки; освоение прогрессивных норм выработки и так далее).

Такими показателями могут быть: объем продаж, полученная прибыль, скорость обслуживания и др.

Каждый из показателей имеет свои достоинства и недостатки, поэтому при выборе показателя каждая организация руководствуется своими критериями.

Если для работодателя целью является рост интенсивности труда, то оценочным показателем может быть выбран объем выполненной работы. При таком оценочном показателе происходит не только стимулирование работника к росту интенсивности труда, но и к росту его квалификации. При этом система понятна и легка для самого сотрудника, но существует опасность снижения качества выполненной работы.

Полученная прибыль, в качестве оценочного показателя, предполагает единство целей организации и целей самого работника, что способствует снижению затрат организации. С другой стороны, документы, отражающие прибыль организации, являются конфиденциальными, помимо этого имеет место такое понятие как криминализация прибыли, вследствие чего оплату по прибыли сотруднику трудно проверить. Также не стоит забывать о том, что в организации существует и неприбылеобразующий персонал.

Существует такой оценочный показатель как скорость работы, при этом работник заинтересован в выполнении своей работы в кратчайшие сроки. Такой показатель дает возможность расчета заработной платы сотрудника на основе аккордной системы оплаты труда. Отрицательной стороной является наличие большого количества ошибок в работе сотрудника, снижение качества выполненной работы, а также возможность возникновения у сотрудника репродуктивного торможения.

Оценка результатов труда и критерии, которые руководители используют при этом, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. Поэтому правильная оценка результатов работы очень важна, так как она имеет непосредственное влияние на мотивацию сотрудников.

Многие работодатели проводят оценку персонала в отношении их способностей и качества работы, так как руководители организаций желают улучшить результаты работы самой организации через потенциал своих сотрудников. Оценка труда предназначена не только для руководителей, но и для самих сотрудников, которые с ее помощью получают информацию о результатах своей работы, уровне квалификации и потенциала. Оценка результатов является основой для выплаты регулярных премий, поэтому у сотрудников существует возможность зарабатывать больше, а также оценка квалификации и потенциала сотрудника является основой для принятия решений по его обучению, карьерному перемещению.

Эффективную деятельность персонала можно определить также через процедуру оценки ключевых показателей эффективности. Оценка труда персонала по ключевым показателям эффективности является актуальной на сегодняшний момент времени, однако при их использовании организации необходимо подобрать верные показатели, чтобы они могли охватить и измерить все результаты деятельности персонала.

KPI (key performance indicator) – это ключевой показатель эффективности. Он позволяет оценить эффективность выполняемых действий. Применение KPI возможно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Ключевые показатели эффективности направлены на то, чтобы решить ряд задач:

• показать эффективную деятельность персонала;

• измерить прогресс достижения целевых показателей сотрудниками и организацией;

• придать работе организации системный характер.

Чтобы оценка труда персонала была достаточно полной и адекватной, все ключевые показатели должны быть мотивационными, что означает следующее: все сотрудники ясно понимают, как те или иные показатели влияют на их заработную плату, бонусы и развитие организации в целом.

Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают смотреть на текущую ситуацию в организации в стратегической перспективе, т.е. проводить анализ деятельности персонала и самой организации и тем самым корректировать действия для достижения в дальнейшем поставленных целей. Пример подобных показателей приведен в табл. 2.3.

Такая система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все: от видения общих перспектив до индивидуальных конкурентных стратегий, а также описание и контроль мероприятий с использованием сбалансированных KPI.

Набор ключевых показателей, по которым можно оценивать деятельность, строить среднесрочные и долгосрочные прогнозы, для каждой организации должен быть определен индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса.

Таблица 2.3

Таблица KPI's отдела разработки автоматизированных систем управления дорожным движением (АСУ ДД)

№	% вознаграждения		0%	100%	120%	Факт	% выполнения KPI's	Премия план, руб.	Премия факт, руб.
	KPI's	Вес, %	Нет премии	План	Повышенный показатель
1	Выполнение план- графика	30	Соблюдено 80 и менее % графика	100	ПГ выполнен досрочно на 10%	Выполнено 80% задач по ПГ	0	60 000	0
2	Выполнение бюджета проекта	20	Превышение бюджет более 10%	100	Задачи проекта выполнены с экономией бюджета на 10%	Бюджет превышен на 5%	10	40 000	40 000
3	Получение положительного заключения государственной экспертизы но проекту АСУ ДД	50	Экспертиза не пройдена	Получено положи тельное заключение	Положительное заключение получено без замечаний	Экспертиза пройдена	100	100 000	100 000
	Итого	100						200 000	140 000

Несмотря на то, что показатели для каждого предприятия должны определяться индивидуально, есть перечень наиболее основных требований, предъявляемых к ключевым показателям эффективности бизнеса:

• ограниченное количество;

• единство для всей организации;

• измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;

• прямая связь с важнейшими факторами успеха;

• подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы;

• стимул для сотрудника.

Необходимо затронуть вопрос о том, как оценка труда по KPI повлияет на доходы сотрудников. Привязывая ключевые показатели эффективности к заработной плате, нужно понимать, что при использовании KPI заработная плата будет состоять из переменной и основной части. КР1 могут быть привязаны только к переменной части, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. Также необходимо определить, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты. Деление заработной платы на основную и переменную необходимо определять только исходя из специфики деятельности.

Приведем несколько наиболее распространенных KPI (табл. 2.4). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Создание системы оплаты и стимулирования труда на основе оценочных показателей трудовой деятельности для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему оценочных показателей, в которой отражаются управленческая идеология и стоящие перед организацией стратегические цели.

Таблица 2.4

Примеры показателей для оценки результатов работы

Показатель	Что означает	Кто оценивается	Возможная периодичность расчета	Для чего может быть использован
EBIT, прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов	Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации)	Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджета	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т.д.
Gross Margin, уровень прибыльности (как правило в процентах)	Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж)	Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу	Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технолога- чески завершенного процесса	Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции
Turnover ratio, ротация кадров	Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период	Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющих отдельное штатное расписание	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценки эффективности работы кадрового аппарата
Средний объем продаж	Объем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец	Отдел продаж, менеджер по продажам	Ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности
Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности)	Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам	Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования