Аналитические приемы обоснования и мониторинга параметров исполнения бизнес-планов

Устойчивое развитие любой компании предопределяется наличием у нее набора компетенций, которые должны соответствовать критическим факторам успеха (critical factors of sucsess, CFS) бизнеса. В процессе аналитического обоснования состава и параметров CFS необходимо исходить из требований стейкхолдеров в пределах конкретного сегмента бизнеса (клиентского, территориального, продуктового). В пределах сегмента по разным стадиям жизненного цикла бизнеса целесообразно определять регламенты бизнес-процессов, а также целевые характеристики их экономичности, продуктивности (производительности) и результативности. Определяемые по стадиям жизненного цикла бизнеса, целевые значения индикаторов, характеризующих операционную, инвестиционную и финансовую деятельность организации, представляют собой бизнес-план. Наличие бизнес-плана позволяет управленцам осуществлять контроль за деятельностью рыночного сегмента, своевременно обосновывать направленность и параметры корректирующих действий. При этом бизнес становится более прозрачным для внешних партнеров и кредиторов компании, а уход того или иного ключевого специалиста из компании перестает представлять угрозу для непрерывности ее бизнес-деятельности, так как новый сотрудник может быстро вникнуть в логику бизнеса и регламенты бизнес-процессов.

Традиционный бизнес-план предполагает наличие следующих разделов.

1. Резюме

2. Команда (управленческий профиль, опыт, успехи)

3. Бизнес-модель

3.1. Видение, миссия, ценности

3.2. Как работает бизнес-модель (описание и характеристика бизнес-процессов)

3.3. Ценностное предложение

3.4. Целевые рынки

3.5. Маркетинговый план

3.6. Ключевые ресурсы и виды деятельности

4. Анализ внешнего окружения

4.1. Состояние и перспективы экономики (PEST-анализ)

4.2. Анализ рынка и основных тенденций его развития (матрица BCG)

4.3. Конкурентный анализ

4.4. Конкурентные преимущества бизнес-модели

5. Реализация бизнес-модели

5.1. Перспективы

5.2. Основные этапы реализации

5.3. Оперативный план

5.4. План производства и реализации продукции (товаров/ услуг)

6. Финансовый план

6.1. Сценарии и прогнозы продаж

6.2. Расходы

6.3. Операционные издержки

6.4. Требования к производственным мощностям и используемым ресурсам

6.5. Анализ рентабельности

7. Анализ рисков

7.1. Возможные ограничения и препятствия (свот-анализ)

7.2. Критические факторы успеха

7.3. Риски реализации и меры по их хеджированию

8. Заключение

9. Приложения

Основой любого бизнес-плана является обоснование и расчет системы экономических показателей. Эти показатели должны быть согласованы и сведены в единую хозяйственную модель, которая отражает экономическое состояние объекта планирования, отвечающее интересам собственников организации (бизнес-план).

Плановый показатель — натуральный или стоимостной индикатор экономического развития организации, значение которого обосновывается и фиксируется в плановом задании и используется для контроля и анализа его исполнения.

Важнейшими индикаторами бизнес-плана являются: объем выпуска и продаж продукции; объем продаж, гарантирующий операционную безубыточность; стоимость капиталовложений и цена привлечения финансовых ресурсов; свободный денежный поток; период окупаемости капиталовложений; рентабельность капитальных активов. Рассмотрим каждый из них подробнее:

Объем выпуска (О) и продаж (5) продукции определяются в натурально-вещественном и стоимостном измерениях с использованием маркетингового анализа. Показатели рассчитываются по годам реализации бизнес-плана, а в пределах текущего года определяются поквартально и в ряде случаев помесячно. План-прогноз продаж основывается на консенсус-прогнозе, сформированном с помощью различных аналитических методов. Среди них: экспертный, экономико-статистический, метод сценарного моделирования и др. Как правило, в организации формируются пессимистический, реалистический и оптимистический варианты прогнозов с определением вероятности их реализации на основе изучения состояния и перспектив развития экономических рынков.

Объемы производства рассчитываются по видам (группам) продуктов (услуг) и должны быть увязаны с объемами продаж, что исключило бы формирование излишних запасов готовой продукции (stock). Таким образом, в наиболее общем виде, объем выпуска (Q) определяется следующим образом:

Планируемый объем производства не может превышать установленные производственные мощности организации. В случае дефицита мощностей необходимо рассмотреть вопросы либо об изменении режима их эксплуатации, что позволит нарастить выпуск, либо о дополнительной программе их увеличения на основе капитальных вложений, либо об использовании мощностей сторонних организаций. При невозможности оперативного наращения объемов производства или закупок продукции организация должна формировать план продаж па уровне ее установленных производственных возможностей с учетом переходящих запасов готовой продукции.

Пример

Установленные производственные мощности компании на планируемый период составляют 12 000 ед. продукции. Возможный объем продаж на тот же период на основе маркетингового анализа определен в объеме 13 000 ед. В то же время компания, имея чрезмерные запасы готовой продукции, может их уменьшить на 500 ед.

Таким образом, установленный плановый объем выпуска продукции составит 12 000 ед., а продаж — всего 12 500 ед.

Важным вопросом, связанным с оценкой операционного риска бизнеса, является расчет объема продаж, гарантирующего операционную безубыточность, т.е. так называемой точки безубыточности — ВеР. Расчет такого показателя на длительный срок является весьма неточным, так как сложно провести четкую классификацию затрат на условно-постоянные и переменные. Однако при краткосрочном планировании проводится расчет точки безубыточности (ВеР) с последующим определением зоны безопасности, представляющей собой разность между плановыми объемами продаж (5) продукции и объемом продаж в точке безубыточности. Зона безопасности характеризует возможности предприятия при необходимости сокращать объемы производства и продаж без риска получения операционных убытков. Для текущей деятельности считается вполне достаточным полутора-двукратное превышение планируемого объема продаж над объемом продаж в критической точке.

Точка безубыточности может быть определена лишь в конкретном сегменте бизнеса, в котором возможно идентифицировать по поведению и параметрам затраты на условно-постоянные (ГС) и переменные (УС).

В таком случае продажи в точке операционной безубыточности могут быть рассчитаны как:

Однако такой расчет считается не совсем точным, так как он не учитывает расходы на привлечение капитала, которые несет компания. При этом капитальные расходы связаны с формированием необходимых капитальных активов (1С), которые представляют совокупность основных средств компании и необходимых для осуществления непрерывного производственного процесса нормативных оборотных средств. В этом случае расходы на капитал можно определить как произведение капитала и его средневзвешенной цены, т.е. относительного показателя, характеризующего средние затраты на обслуживание его единицы (WACC). Тогда абсолютная сумма расходов на капитал (Interest the Capital) составит:

Таким образом, экономическая точка безубыточности (с учетом экономической добавочной стоимости — EVA) будет рассчитываться по следующей формуле:

Нетрудно заметить, что в капиталоемком бизнесе разница между бухгалтерской безубыточностью и экономической может быть весьма значительной.

Пример

Организация в пределах своего продуктового сегмента выявила, что производственно-коммерческие затраты, связанные с присутствием компании в этом сегменте, составляют 120 млн руб. Прямые (переменные) затраты в расчете на одно изделие оцениваются

в сумме 40 тыс. руб. Продажи в сегменте оцениваются работниками планово-экономического отдела в сумме 12 500 ед. при средней цене реализации 50 тыс. руб. за единицу. При этом в сегменте занято постоянных активов на сумму 200 млн руб., при цене их фондирования 10% годовых.

Вначале определим бухгалтерскую точку безубыточности (по прибыли без учета выплаты процентов и налогов — ЕВГГ) — BePEB¡T

ВеРЕВ1Т= 120 000 000 : (50 000 - 40 000) = 12 000.

При планируемом объеме продаж в сегменте может быть сформирована прибыль в размере 125 млн руб.:

ЕВ1Т= (50 000 - 40 000) • 12 500 = 125 000 тыс. руб.

Но если учесть затраты на капитал (которые составят 10% стоимости капитальных активов, т.е. 20 000 тыс. руб.), организация получит экономическую прибыль в сумме 105 000 тыс. руб.:

EVA = +125 000 000 - 20 000 000 = 105 000 тыс. руб.

Объем капитальных вложений, необходимых для развития бизнеса компании, рассматривается также в качестве важнейшего индикатора бизнес-плана. В нашем примере необеспеченный производственными мощностями объем продаж составил 500 ед. Удельная капиталоемкость единицы продаж (па основе оценки стоимости ресурсов на рынке) определена в сумме 50 тыс. руб. Таким образом, дополнительные капиталовложения в активы составят 25 000 тыс. руб. (50 000 • 500). Если использовать ранее полученные оценки цены привлечения капитала, то это потребует дополнительно 2500 тыс. руб. процентных и иных расходов па капитал в год.

Приводимые нами оценочные показатели, как правило, основаны па расчете прибыльности. Однако реальную платежеспособность бизнеса определяют денежные средства, а не учетные записи. Поэтому в качестве важнейших показателей бизнес-плана, определяющих его финансовую состоятельность, мы рассматриваем свободный денежный ноток (FCF) и чистую приведенную стоимость (NPV). Индикатор FCFхарактеризует реальный денежный поток, который остается в распоряжении собственников бизнеса, т.е. учитывает расчетный операционный денежный поток (сумма прибыли от продаж и начисленной амортизации, EBITDA), расходы на пополнение чистого оборотного капитала (AWC), дополнительные капитальные расходы, планируемые к осуществлению (А/С):

При этом надо иметь в виду, что в российской форме отчетности о финансовых результатах, в отличие от международной практики, начисляемая годовая амортизация и износ нематериальных активов не отражаются отдельной строкой в составе затрат на производство и реализацию продукции. Поэтому данные сведения можно получить лишь в пояснениях к балансу и отчету о финансовых результатах, где амортизация выделена в качестве экономического элемента затрат.

Второй индикатор — МРУ, предполагает процедуру дисконтирования планируемых денежных потоков за ряд периодов (жизненный цикл операционной бизнес-единицы или проекта) и последующего сопоставления суммы приведенной стоимости притоков денежных средств с дисконтированными оттоками денег, осуществляемыми для организации бизнеса:

где DFCF — приведенная стоимость притоков денежных средств; DIC — приведенная стоимость инвестиционных (капитальных) затрат на развитие бизнеса.

Пример

Обратимся к предыдущему примеру. Допустим в структуре себестоимости выпуска продукции доля амортизационных затрат составляет 10%. Тогда дополнительный годовой денежный ноток за счет амортизационных начислений, показываемых в структуре затрат, но реально не требующих расхода денег и поступающих предприятию в составе выручки, составит

DA = 12 ООО • 40 ООО • 0,10 = 48 000 тыс. руб.

Тогда расчетный операционный денежный ноток составит

EBITDA = 48 ООО + 105 000 = 153 000 тыс. руб.

Таким образом, оцениваемая по показателю EBITDA рентабельность инвестированного капитала — ROI, составит 12,9%.

ROI = (EBITDA : 1С) х 100 = (153 000 : 1 200 000) • 100 = 12,75%.

Конечно, показатели, по которым осуществляется мониторинг эффективности бизнес-плана, не исчерпывается приведенным перечнем. Объектом оценки могут выступать и нефинансовые индикаторы состояния и развития бизнеса, охватывающие клиентскую, процессную и социальную составляющие. Более того, каждая из групп заинтересованных сторон (стейкхолдеров) при проведении мониторинга отдает предпочтение конкретным индикаторам. Мониторинг чаще всего сопровождается диагностикой отклонений между планируемыми (ожидаемыми) и фактическими значениями индикаторов.

Таким образом, разработка и мониторинг бизнес-плана — результат комплексного анализа основных сторон деятельности предприятия. Наличие бизнес-плана позволяет собственникам и другим бенефициарам бизнеса определять целесообразность и этапы его дальнейшего развития. Его отсутствие приводит к неэффективному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, неверному определению приоритетов развития организации, повышает хозяйственные риски и создает дополнительные сложности для реализации функций управления.

В зависимости от охвата и масштабов целей, определяемых бизнес-планом, его можно рассматривать и как инструмент стратегического планирования (формирование концепции и этапов развития бизнеса организации), как элемент инвестиционного проекта (развитие отдельной перспективной бизнес-единицы или проекта) и как инструмент оперативного управления бизнесом (годовой, квартальный, месячный план-бюджет). В ходе стратегического бизнес-планирования активно используют в качестве аналитических инструментов стратегические карты показателей, тогда при составлении планов-бюджетов применяют сметы, гибкие прогнозы их исполнения и панели управления.