Создание корпоративной культуры, ориентированной на рост

Несмотря на огромное значение роста в существовании компании, он не всегда должен быть первостепенной задачей. Дело в том, что некоторые компании просто не готовы к такой ориентации корпоративной культуры на рост. В этом случае первоочередное значение приобретает задача создания надежных основ для высококлассной повседневной работы, укрепления конкурентных преимуществ и обеспечения постоянных денежных потоков. Возникает необходимость изменения, модификации корпоративной культуры. В качестве методологической основы такой работы американские исследователи Д. Ульрих, Дж. Зенгер, Н. Смаллвуд выделяют восемь стратегий создания корпоративной культуры, нацеленной на рост.

1. Концентрируйся на будущем, а не на прошлом.

2. Концентрируйся на возможностях, а не на препятствиях.

3. Ищи пути к покупателям через сотрудников.

4. Призывай людей идти на риск и не поощряй политический протекционизм.

5. Награждай за коллективный, не индивидуальный успех, сохраняя при этом индивидуальную ответственность и делая героев знаменитыми.

6. Ищи альтернативы, прежде чем принять решение.

7. Обеспечь высокий уровень личной свободы и доверия.

8. Поощряй дебаты, прежде чем достичь консенсуса.

Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса между различными направлениями, т.е. в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов. При этом совершенно не обязательно поддерживать одинаковое количество направлений в каждом из трех горизонтов, если воспользоваться идеей, представленной на рис. 7.2. Баланс означает наличие новых двигателей роста, готовых начать работу в нужное время. В свою очередь, более конкретное определение баланса определяется спецификой компании и отрасли. Необходим гибкий подход, прежде всего в таких вопросах, как количество бизнес-направлений, объем инвестиций и даже распределение внимания менеджеров.

На первом горизонте рассматриваются направления бизнеса, которые обычно ассоциируются с названием организации. Это ключевые направления, так как они обеспечивают развитие бизнеса в краткосрочной перспективе, на них приходится основная доля прибыли и денежных потоков, дающих ресурсы для дальнейшего роста. Их необходимо развивать и защищать. Для того чтобы эту функцию выполняли слияния и поглощения, они должны способствовать приобретению недостающих активов и избавлению от медленно развивающихся направлений. Слияния и поглощения в этом случае, как правило, представляют собой дополнительные приобретения, укрепляющие позиции компании в текущих направлениях бизнеса. Это дает возможность расширить линейку продуктов, восполнить недостаток мощностей или найти другой способ защиты бизнеса от конкурентов.

Если на первом горизонте внимание обращено на ключевые для организации виды деятельности, то на втором - фокус обращен на создание новых направлений, которые в один прекрасный день могут преобразить вашу организацию. Со временем они могут принести не меньше прибыли, чем ваша деятельность на первом горизонте.

Поскольку развивающиеся направления деятельности требуют больших затрат времени и ресурсов, основная задача компании на втором горизонте - сформировать новые центры создания прибыли. Проводимые с этой целью слияния и поглощения направлены на консолидацию и диверсификацию бизнеса. Они представляют собой решительные шаги для захвата выгодных позиций на ключевых рынках, а приобретение предприятий смежных направлений или прямые слияния обеспечат компании новые источники выручки в самых перспективных областях, в том числе и на соседних рынках.

Большинство примеров успешных для роста слияний и поглощений обычно относится к анализу стратегического значения слияний и поглощений для роста крупных компаний, которые поглощают более мелкие, связанные с ними цепочкой создания ценности или концентрически диверсифицированные. Однако проделанное П. Анслинджером и Т. Коуплендом исследование показало, что если целиком полагаться на довольно распространенное мнение о том, что гарантией успеха поглощения является приобретение небольших компаний и в сфере, близкой основному бизнесу, то можно упустить массу ценных стратегических возможностей.