Мотивация справедливостью

Существует и модель мотивации, построенная на справедливости.

Это тоже процессуальная модель, основанная на том, что человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносит сто с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега за такую же работу получил большее вознаграждение, то он испытывает психологическое напряжение. Для его снятия необходимо индивидуально мотивировать данного сотрудника и ликвидировать дисбаланс.

Часто сотрудники сами пытаются восстановить батане или чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо стараясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно и производительно, либо всем своим поведением стремятся повысить вознаграждение.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне и даже увеличивать ее.

До тех пор пока человек не начнет считать, что он получает справедливое вознаграждение, он будет стремиться уменьшать производительность труда. Однако следует учитывать, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, поэтому в ликвидации создавшегося чувства дисбаланса важную роль играет позиция менеджера и его взаимоотношения с подчиненными. Интересно отметить, что в некоторых случаях пытаются решить проблему возникновения чувства несправедливости оценки труда сотрудника за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то фирма рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с эффективным трудом и продвижением по службе.

Мотивация эффективностью

Модель мотивации Портера – Лоулера совмещает в себе модели ожидания и справедливости. Согласно этой модели полученные результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей сотрудника, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, например чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвала руководителя, премия, повышение по службе, расширение области доверия и пр.

Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Мотивация лидерством

Существует еще одна модель мотивации, которая предполагает главной опорой иметь потребности высшего порядка. Это концепция Дэвида МакКлеланда. Он выделяет три ведущие, по его мнению, потребности в деятельности человека: власти, успеха, причастности.

Потребность власти рождает стремление к лидерству, желание воздействовать на людей. Эти потребности хорошо удовлетворяются при делегировании полномочий или учете лидерства в процессах управления. На эти потребности можно опираться в управлении.

Потребность успеха – это необходимость видеть результаты деятельности, завершения какой-либо работы, признание ценности этой работы и ее результатов. Можно мотивировать деятельность успехом. Это мотивирование посредством установления системы ценностей успеха, его определения, его статуса в управлении, его оценивания, представления. При мотивировании людей, ориентированных на успех, необходимо ставить перед ними проблемы с умеренной степенью риска, проблемы со сниженной возможностью неудачи, поощрять их инициативу и отмечать достигнутые результаты.

Потребность людей в причастности – это потребности быть не только исполнителем, но и инициатором. Человеку всегда необходимы общение и контакты.

Мотивация признанием

Существует еще одна модель, имеющая название двухфакторной модели Герцберга. Она строится на двух группах факторов, имеющих мотивационное значение: гигиенические и мотивирующие. К гигиеническим факторам Ф. Герцберг относит размер оплаты труда, условия труда, межличностные отношения, характер контроля со стороны полномочных органов. Эти факторы либо дают, либо не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Если эти факторы достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения и не могут мотивировать работника. Мотивация возникает тогда, когда эти факторы вступают во взаимодействие с такими факторами, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность. По этой модели менеджер должен так организовать деятельность, чтобы каждый мог почувствовать сложность и значимость порученного дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности, ответственность.