Уровни сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям проявляется у разных людей по-разному, поэтому менеджеру не следует надеяться на появление универсального рецепта для его преодоления. Иногда сопротивление проявляется в откровенно враждебных формах, например угроза увольнения по собственному желанию из-за принципиального неприятия изменений. И это может быть не пустой угрозой, если речь идет о специалистах высокой квалификации, потребность в которых на рынке труда высока. В большинстве же случаев за такой угрозой не стоит готовность немедленно действовать, так как мало кто может немедленно найти лучшую и более высокооплачиваемую работу, к тому же многие понимают, что такой протест может на длительное время безнадежно испортить отношения работника с работодателем. Именно поэтому сопротивление чаще всего принимает менее резкие формы в виде снижения производительности труда, стремления строго следовать формальным правилам и ни на йоту не отступать от должностных инструкций (метод сопротивления, получивший название "итальянская забастовка", так как выполнение всех без исключения бюрократических процедур не оставляет времени для производительной работы), увеличения числа прогулов и времени, проведенном на больничном, безразличия к требованиям потребителей. Все это явно не представлено как сопротивление конкретному изменению, и поэтому выявление причин такого поведения затруднено.

Менеджеру, когда он сталкивается с сопротивлением, прежде всего необходимо определить, па каком уровне в организации сопротивление проявляется наиболее интенсивно — на уровне организации в целом, уровне группы или подразделения или уровне отдельной личности. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, каковы его причины и как оно характеризуется, дает возможность менеджеру сосредоточить свои усилия в нужном направлении. Рассмотрим особенности сопротивления изменениям на организационном, групповом и индивидуальном уровне.

Организационный уровень. На этом уровне провоцировать сопротивление изменениям и способствовать его распространению могут структурные и культурные факторы. Существующая организационная структура может препятствовать осуществлению изменений но той причине, что структура — это форма разделения труда в организации, и может случиться так, что не найдется подразделения, приспособленного для осуществления изменения: все руководители департаментов будут утверждать, что такая работа не соответствует их профилю деятельности.

Особенно сильно проявляется сопротивление со стороны структуры в случае радикальных изменений, затрагивающих структуру непосредственным образом: будут найдены десятки аргументов в пользу того, что ради высшей цели — сохранения организационных функций — менять структуру не только бессмысленно, но и опасно. Как правило, существующие структура и культура не могут приспособиться к предложенному изменению и не желают изменяться сами. В последующих главах мы более подробно рассмотрим особенности проведения структурных и культурных изменений, сейчас же отметим, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и весьма дорогостоящи в плане человеческих ресурсов.

Один из способов уменьшения сопротивления на организационном уровне — применение системного подхода к изменению. Он исходит из того, что любая организация является сложной системой и поэтому характеризуется взаимосвязью целого ряда различных видов деятельности, например таких, как финансы, сбыт, маркетинг, обслуживание клиентов, производство, ремонт и т.д. Коль скоро организационная система является сложной, то при объяснении ее поведения необходимо принимать во внимание множество различных аспектов и сторон ее функционирования. Системный подход, таким образом, предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или путем обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы, что позволит в дальнейшем проводить изменения.

Групповой уровень. Группы тоже могут консолидированно выступать против изменений. Так же как и индивиды, группы могут занимать открытую позицию несогласия с изменениями или сопротивляться скрытно, "партизанскими" методами, при этом маскируя сопротивление декларациями о своей приверженности изменениям.

Снизить сопротивление группы поможет сбор и использование информации относительно того, что в действительности беспокоит людей, насколько их тревоги обоснованны. Для этой цели полезно проводить совещания, групповые собрания с предоставлением возможности выступить всем желающим, также можно использовать услуги консультантов-психологов, которые разработают меры по снижению психологического напряжения в группах. В идеале необходимо добиться такого положения, чтобы все члены группы почувствовали себя "соавторами" изменений и приняли участие в его имплементации. Этому могут способствовать следующие меры:

— передача группе результатов исследований и анализа ситуации, которые привели к возникновению необходимости изменений;

— проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовали члены группы;

- организация новой информационной сети, чтобы каждый член группы мог получить информацию о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения.

Привлечение на сторону изменения ключевых групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

Индивидуальный уровень. На реакцию отдельных сотрудников по поводу предполагаемого изменения будет влиять реакция тех групп, к которым они принадлежат. Однако вместе с тем некоторые сотрудники могут таить в себе свое личное, особое беспокойство относительно влияния изменения на практику их работы, на их карьерные устремления и перспективы повышения по службе.

Реакции на изменения будут во многом зависеть от типа мышления определенного человека. Личности позитивного типа склонны к следующим действиям:

— противостоять изменению;

— использовать изменение в полной мере;

— пытаться понять, как это на них скажется;

— спроецировать новую ситуацию, с тем чтобы определить и решить возникающие проблемы конструктивно;

— экспериментировать с предложенными возможностями. Личности с преимущественно негативным восприятием перспектив

изменения скорее будут склонны:

— деформировать, искажать инновационный процесс, выделяя несуществующие характеристики и неблагоприятные последствия, для того чтобы получить поддержку своему положению;

- пытаться торговаться или вести переговоры по поводу своего положения, с тем чтобы получить дополнительные преимущества в обмен на сотрудничество;

- пытаться затруднить коммуникационный процесс и помешать тому, чтобы инновационный процесс завоевывал симпатии других людей.

Как мы рассматривали выше, некоторые люди в силу особенностей своего типа личности, характера и темперамента относятся к изменениям менее терпимо, чем другие. Они рассматривают изменения как угрозу, поскольку среди их личных ценностей безопасность и стабильность занимают первые позиции. Кроме этого, они могут быть встревожены тем, что не смогут овладеть новыми навыками, например освоить новые компьютерные программы или выполнять работу на новом оборудовании. Для таких людей следует создать программу переобучения, переподготовки, пройдя которую, они почувствуют способность справиться с работой в новых условиях.

Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, возможно, потребуется индивидуальное убеждение. Такое убеждение должно привести к изменению поведения сотрудника. В то же время, столкнувшись с сопротивлением на индивидуальном уровне, следует иметь в виду вопросы, которые поднимались в параграфе 5.2, когда рассматривался индекс KAI. Менеджер должен четко представлять, что именно он хотел бы изменить в конкретном сотруднике и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал.

В случае снижения оплаты труда или уменьшения величины премий сопротивление можно уменьшить, если сотрудники полностью осознают, что это единственный путь спасения гибнущей организации и что в противном случае все они будут уволены. Чрезвычайно полезным было бы привлечение сотрудников, профсоюзов к принятию таких неприятных антикризисных решений на стадии обсуждения путей выхода из кризиса, выдвижения и оценки альтернатив действий, чтобы решение о сокращении оплаты труда они рассматривали вместе с администрацией как необходимое и безальтернативное, вносящее лучший вклад в преодоление кризиса. Коллективная ответственность за решение существенно снижает уровень сопротивления изменениям.

Часто бывает, что сопротивление, не являясь симптомом чего-либо, что требуется исправить, уменьшить и преодолеть конкретному сотруднику, может иметь серьезное основание и указывать на существенные пороки замысла и плана изменений. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру будет необходимо бороться с сопротивлением изменению методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками.

Поддающееся четкому распознаванию сопротивление изменению встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает и значительно более важной проблемой для менеджеров является необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и "тупиковыми ситуациями" на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои различные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать агентам изменений, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Также часто обнаруживается, что люди, поддерживающие конкретное изменение, в большей степени озабочены тем, чтобы, не стесняясь в средствах, использовать этот процесс для достижения своих собственных целей. Их интерес и энтузиазм по отношению к предложенному изменению может быть в большей степени связан с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с теми явными, которые должно принести изменение.