Управление виртуальными проектными командами

В классически выстроенной организации решения, принимающиеся на самом верху, по многочисленным ступеням спускаются на самый нижний, исполнительский уровень. Пока решения пройдут согласования и конкретизацию па всех этапах, они могут потерять свою актуальность и даже навредить в изменившейся ситуации. Именно поэтому такие организации часто называют бюрократическими. С другой стороны, этой проблемы не возникает в матричных или проектных организациях. Для того чтобы быстро вносить изменения в работу и существенно сократить время для достижения результата, создаются проектные группы или команды, перед которыми ставятся конкретные задачи (например, разработка нового программного обеспечения), оговариваются сроки и предоставляются необходимые ресурсы, в границах которых такая инновационная группа могла действовать совершенно самостоятельно, отчитываясь лишь об этапах продвижения к цели, а сэкономленные ресурсы и время существенно увеличивали причитающиеся членам группы премии.

В 1990-х гг., благодаря новым возможностям, предоставляемым информационными технологиями, в управлении проектами возникли и стали широко распространяться две организационные инновации: даунсайзинг и аутсорсинг.

Даунсайзинг означает уменьшение численности работающих в компании при одновременном снижении числа уровней управления. Компенсировать потерю персонала организации позволяют информационные технологии, существенно сокращающие время, необходимое для сбора и обработки важной управленческой информации и замещающие людей, выполняющих рутинные офисные операции и широкое использование людей, нанимаемых на работу непосредственно в данный проект и не являющихся штатными сотрудниками организации.

Аутсорсинг означает использование внешних организаций для решения задач проекта. Повсеместно распространенная в компаниях практика предполагала, что в солидной организации должно быть "все свое" — солидный маркетинговый департамент, юридический отдел, укомплектованный высококлассными специалистами, собственная сеть магазинов, отделы исследований и разработок, разумеется, по каждому направлению деятельности, собственная типография, база отдыха и многое другое.

Однако понятно, что организация не может на высочайшем уровне выполнять все функции: что-то будет получаться лучше, что-то — хуже. Отсюда следует правило аутсорсинга: фирме следует сосредоточиться на тех видах деятельности, где она обладает ключевыми компетенциями, т.е. явными устойчивыми преимуществами, обеспечивающими лидерство на рынке. Это может быть уникальный состав инженерных кадров, известность бренда фирмы, своеобразие географического положения или что-либо подобное. Многие другие функции па договорной основе могут быть переданы внешним, специализирующимся на определенных видах деятельности, фирмам — охрана, транспортировка грузов, продажа, изготовление комплектующих, обработка бухгалтерской информации, составление отчетов, разработка логистики и многое другое.

Аутсорсинг имеет смысл в том случае, когда привлекаемые ресурсы не являются решающими для достижения конкурентного успеха, или когда он становится единственной возможностью достижения успеха. Так, например, когда фирма Apple завершила создание своего первого ноутбука "Macintosh Powerbook 100", она заключила договор па его производство с фирмой Sony, обеспечивая, таким образом, быстрый выход новых компьютеров на рынок. И хотя подобные действия могут показаться довольно необычными, они не являются таковыми. Одним из промышленных аналитиков было подсчитано, что около 30% американских крупных промышленных фирм передают внешним организациям более половины всех функций, обеспечивающих нормальную работу фирмы.

Такие связи, обусловленные аутсорсингом, могут становиться устойчивыми. В этом случае говорят о становлении сетевых структур.

Американцы Р. Майлз и Ч. Сноу выявили три типа возникших в 1990-е гг. сетевых организаций, каждая из которых имеет собственную логику функционирования: внутренние, стабильные, и динамические сети. В основе внутренней сети лежит вариация функциональной организационной логики: подразделениям фирмы придается широкая самостоятельность в принятии экономических решений, но при этом они вступают в конкурентные отношения с фирмами, находящимися вне такой сетевой организации. Например, входящий в состав машиностроительной корпорации завод, выпускающий инструменты, будет не передавать, а продавать свою продукцию другим подразделениям корпорации, постоянно ощущая угрозу, что последние могут приобрести требующиеся им инструменты у других фирм, если продукция завода окажется неконкурентоспособной. В такой сети элементы не независимы, хотя и управляются так, будто они сами регулируют свою конкурентоспособность.

Если к стабильной сети добавляются внешние организации, с которыми устанавливаются долговременные деловые связи, такие сети называются стабильными.

Логическое развитие этого процесса — динамические сети. Такая сеть представляет собой временный альянс различных организаций, создаваемый из множества потенциальных партнеров. Динамические сети быстро изменяют свой состав, в зависимости от изменяющейся конъюнктуры рынка, в связи с появлением новых проектов. Если такая организация в своей проектной работе в максимальной степени использует возможности информационных технологий, преимущества даунсайзинга и аутсорсинга, она становится виртуальной организацией. Чаще всего это маленькая организация, менеджеры которой постоянно заняты поиском, оценкой подходящих проектов и подбором во внешней среде партнеров для решения проектных задач.

Такая компания может иметь значительный оборот заказов, управлять сетью, включающей многие десятки других компаний, оставаясь малочисленной по постоянному составу персонала. Элементы сети связаны друг с другом многочисленными коммуникационными каналами, имеющими выходы в Интернет и другие информационные системы общего назначения, поэтому для них не важны расстояния, временные пояса, национальная принадлежность или границы организации.

Виртуальные проектные организации действуют и могут действовать практически в любой сфере бизнеса. Пет принципиальных запретов для их работы в сфере некоммерческих, муниципальных, правительственных организаций, однако наибольшее распространение они получили в инновационной сфере, в сфере развития и внедрения новых технологий, т.е. там, где доминируют проекты и их преимущества наиболее очевидны.

Быстрое реагирование на технологические изменения, изменения потребностей покупателей обеспечивают виртуальным организациям гибкость. Они могут быстро менять свой портфель проектов, меняя своих поставщиков, привлекая новые организации в относительно короткие сроки. И это происходит значительно быстрее, чем если бы они имели собственную производственную базу.

Небольшие фирмы, входящие в сеть, управляемую виртуальной проектной организацией, могут изменяться примерно в одном темпе: те, кто отстают, будут исключены из сети и заменены новыми, более гибкими, более адаптивными. Фирмы, объединенные в сеть, разделяют некоторую общую технологическую "идеологию". Они накапливают и обмениваются данными, они могут содействовать анализу, поддержке решений, подготовке презентаций, отчетов. Они становятся частью общего потока работ, настолько сложного, что его невозможно было бы скоординировать, не появись современные информационные технологии.

Помимо гибкости и скорости реагирования на изменения, виртуальные проектные организации обладают и другими преимуществами. В частности, в них совершенно преображается система контроля. У них нет необходимости контролировать соблюдение трудовой дисциплины персоналом или технологических параметров потоков. Исследователи выяснили, что до трети рабочего времени сотрудников виртуальной организации отводится на контроль движения информации, товаров и услуг как внутри сети, так и за ее пределами. Поэтому особое внимание уделяется отношениям между партнерами, входящими в сеть: недоверие к партнерам по сети, конфликты, "высасывающие" энергию из людей и организаций здесь непозволительная роскошь. Естественно, что все отношения между партнерами, регламентируются договорами, по этого не достаточно. "Виртуальное рукопожатие" должно основываться на доверии так же основательно, как если бы это было сделано на основе устраивающего все стороны документа.

Важной особенностью виртуальных проектных организаций является изменение условий работы персонала. Так как главным активом такой формы является интеллектуальный капитал, ее специалисты могут работать в любом удобном для них месте: в офисе, дома, в гостинице, и даже па борту самолета. Для выполнения работы им достаточно ноутбука или планшета и сотового телефона, а в настоящее время практически из любого региона планеты можно подключиться к корпоративным базам данных и к "Экстранету" -сетевой системе, включающей не только организационные сетевые ресурсы, но и ресурсы поставщиков и покупателей.

Команды специалистов, входящих в виртуальную организацию, могут слаженно работать над проектом, даже если их члены находятся в разных полушариях. В этом случае работа над проектом может осуществляться непрерывно, в течение 24 часов! Единственное требование: все сетевые соединения должны быть надежными и обладать достаточной емкостью. Здесь мы имеем дело с технологическими возможностями связи и передачи информации, которые стремительно прогрессируют.

Однако здесь возникают и проблемы. Дело в том, что человек — существо общественное, и многие люди оценивают социальные контакты на работе как важный фактор удовлетворения от работы. При непосредственном контакте членов команды, возникают взаимодействия, которые могут существенно повысить производительность труда группы. Известно, например, сколь большое значение в процессе группового принятия решений отводится невербальным коммуникациям или "языку жестов". Конечно, можно имитировать или частично воссоздать такое взаимодействие и в условиях дистанционного управления и контроля. Конечно, техника совершенствуется, и современные системы для проведения видеоконференций могут создавать "эффект присутствия", иллюзию личного контакта. Однако все эти средства не могут обеспечить передачу важной для модификации поведения отдельного человека информации, которая практически никогда не представлена в письменной или цифровой форме — неформальные суждения, слухи, сплетни которым члены организации придают значение, тем или иным образом перестраивая свое поведение по отношению к коллегам и начальникам.

Другая психологическая проблема для людей, работающих дома или где-нибудь в другом месте, вне офиса, связана с необходимостью разделения "домашних" и "рабочих" ролей. Если они в существенной мере совпадают, то профессионально работать вне офиса будет тяжело.

При всем возможном многообразии методов дистанционной организации проектной работы, важно, чтобы сохранялось персонифицированное отношение к специалистам и менеджерам виртуальной организации как к важным ее элементам и были сохранены современные формы развития персонала, включающие программы аттестации, повышения квалификации, тренинги и т.п.

Возможно, в будущем в виртуальной проектной организации появится два основных типа менеджеров. Первые будут ответственны за планирование, реализацию и завершение проектов. Они будут, как правило, высококвалифицированными управляющими проектами в определенной отрасли деятельности. Вторые будут заняты упорядочиванием, гармонизацией отношений между участниками сети, а также смогут выстраивать отношения между членами и группами виртуальной организации, обеспечивать дистанционный контроль работы. Они также будут выступать в роли фасилитаторов или "сглаживателей" конфликтов, сортировщиков проблем и лиц, обеспечивающих успешную командную работу.

В управлении виртуальной проектной командой главными задачами становятся развитие доверия и создание эффективного способа обмена информацией. Доверие крайне необходимо для виртуального управления проектом. В отличие от традиционной команды, где все видят, действительно ли коллега выполнил работу или только говорит, что выполнил, членам виртуальной команды приходится полагаться на честное слово своих коллег. При этом трудно верить тому, с кем встречался один-два раза или вообще не встречался. Территориальная удаленность друг от друга также мешает неформальному общению коллег, которое часто необходимо для установления дружеских отношений в коллективе. По выражению одного из членов виртуальной команды, "в Интернете нельзя вместе пойти попить пивка".

Так как же управляющий проектом может способствовать развитию доверия в виртуальной команде? Во-первых, если невозможно провести первое общее собрание, управляющий должен организовать обмен информацией через электронные средства, где члены команды должны представиться, рассказать немного о себе и таким образом познакомиться. Во-вторых, необходимо четко определить функции каждого члена проектной команды. В идеале конкретные задания должны быть распределены между работниками таким образом, чтобы они сразу могли начать продуктивно работать и вносить свою лепту в проект. Необходимо, чтобы отчеты о работе над проектом и техническая информация, а также логотипы и слоганы распространялись по средствам электронной коммуникации и были доступны всем, а менеджер проекта должен постоянно демонстрировать энтузиазм и готовность к действию в любой момент — этот настрой будет распространяться и на других членов команды.

Второй большой задачей для управления виртуальной проектной командой является создание эффективного способа обмена информацией. Электронная почта и факс хороши для передачи фактов, по не стоящих за ними эмоций, а также они не могут передавать информацию в режиме реального времени. Телефонные переговоры, проводимые в режиме конференции, и чаты по проекту могут быть полезны, но и у них есть свои недостатки. Видеоконференция имеет значительное превосходство над невизуальными электронными формами коммуникации. Но пока еще это достаточно дорогой способ общения, доступный только крупным проектным организациям.

К. Грей и Э. Ларсон предлагают следующие рекомендации по решению проблем коммуникации и улучшению работы виртуальных команд.

1. Выделите время для проведения собрания с участием всех членов команды. Проведите первое собрание с участием всех членов команды, чтобы они могли познакомиться и пообщаться. Последующие собрания проводите в ключевые для проекта моменты. Такие собрания помогут установить связи между членами команды и будут способствовать эффективному решению проблем.

2. Постоянно информируйте членов команды о том, как в целом идут работы над проектом. Используйте общие программы или центральный доступ, как-то: web-сайт или через локальную сеть, чтобы члены команды могли получать самую свежую информацию (графики) о проекте. Членам команды необходимо знать, как они вписываются в общую картину.

3. Не позволяйте членам команды самоустраняться. В виртуальных командах часто трудно поддерживать постоянный контакт. Используйте программы-графики Интернета, где будет зафиксировано личное расписание каждого работника.

4. Установите принципы поведения, делающие простои неприемлемыми. Члены команды должны согласовать не только какой информацией, когда и как обмениваться, но и как и когда на нее реагировать. Разработайте систему приоритетов, которая позволит вам отличить информацию, требующую вашего немедленного внимания, от того, что может подождать.

5. Выработайте четкие нормы и правила поведения для урегулирования трений и конфликтов. Так как большая часть общения и сообщения имеет невизуальный характер, то управляющий проектом не может судить о том, что происходит, по внешним проявлениям (например, выражение лиц и т.д.). Необходимо глубже вникать в ситуацию, при общении просить членов команды яснее и четче объяснять свои точки зрения, действия, проблемы; необходимо полностью удостовериться, что вы четко поняли своего собеседника.

В большей степени управление виртуальной проектной командой не отличается от управления обычной проектной командой. Ключ в том, чтобы, выходя из всех трудностей, созданных ситуацией, разработать эффективный способ взаимодействия работников и объединить их усилия и способности для разработки проекта.

Выводы

Под командой проекта понимается совокупность отдельных лиц и групп, привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед руководителем или менеджером проекта за их выполнение. Главная задача команды проекта — добиться завершения проекта в срок с заданным качеством и не допустить перерасхода ресурсов.

Хорошо организованная, эффективно работающая команда должна обладать свойством синергизма, когда общая производительность группы существенно больше простой суммы производительностей отдельных ее членов. Высокий уровень синергизма команды достигается при выполнении следующих условий: 1) ясность целей проекта; 2) реалистичность плана; 3) приемлемые правила организации проектной работы; 4) лидерство менеджера проекта. Обеспечить эти условия главная задача менеджера проекта.

После своего создания проектная команда проходит ряд этапов развития: 1) формирование, главная цель которого — обеспечить условия для достижения согласия членов команды относительно базовых правил поведения и взаимоотношений, обеспечивающих единство группы; 2) бурление, на котором работники адаптируются к ограничениям, налагаемым на них особенностями проекта, руководителем проекта и группой, а также к складывающемуся в группе стилю лидерства; 3) нормализация, когда участники команды стремятся добиться максимального комфорта во взаимодействиях с другими членами группы и с руководством; 4) функционирование — этап успешной работы; наконец, 5) роспуск, следующий за закрытием проекта и сдачей его заказчику. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы способствовать как можно более быстрому и беспрепятственному движению группы к этапу функционирования.

Процесс создания высокоэффективных проектных команд начинается с тщательного отбора людей для работы над проектом. При этом руководитель должен учитывать как профессиональные данные кандидатов, так и психологические характеристики, в том числе степень мотивации, желание работать в проекте. Следующие этапы включают проведение проектных совещаний, установление основных правил совместной работы членов команды, формирование облика команды, разработка общей стратегии осуществления проекта, основанной на видении, создание системы поощрений и использование ее в качестве стимула для приложения членами команды проекта все больших усилий для решения задач и достижения целей проекта.

Развитие компьютерных технологий и быстрый рост числа проектов, основанных на знаниях и призванных производить новые знания привело к все более широкому распространению виртуальных проектных команд, когда члены команды, работающей над одним проектом, разнесены в пространстве и во времени, выполняют самостоятельно свою часть задания, а затем с помощью современных компьютерных и коммуникационных технологий проводят телеконференции, где обсуждают достигнутые результаты, намечают меры по их коррекции, координации выполнения работ. Работа виртуальных проектных команд основывается на технологиях даунсайзинга (уменьшение численности работающих в компании при одновременном снижении числа уровней управления) и аутсорсинга (использование внешних организаций для решения задач проекта). Эти технологии широко применяются в целом ряде отраслей и имеют хорошую перспективу для дальнейшего развития.