Управление по центрам финансовой ответственности

Ключевую роль в управлении на основе стратегически ориентированного бюджетирования играет то, насколько организационная структура и система управления предприятия приспособлены к реализации поставленных стратегических целей и задач.

Достижение целей компании существенно облегчается, если они трансформированы в цели отдельных подразделений. Имеется в виду ответственность за выполнение соответствующих показателей, которые признаны релевантными для этих подразделений. Соответственно последние наделяются правами по принятию необходимых решений, связанных с реализацией ответственности.

Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений, а их структура должна зависеть от структуры самой организации и в самом общем случае совпадать с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности.

Управление организацией по центрам ответственности позволяет в процессе учета затрат получать структурированную информацию и одновременно контролировать работу предприятия. С использованием управленческого учета по центрам ответственности появляется возможность оперативно контролировать процесс достижения ключевых показателей, а также своевременно информировать высшее руководство о состоянии дел на предприятии. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет важнейшую контрольную функцию при том, что центры ответственности и их руководители становятся относительно самостоятельными.

Деятельность руководителей каждого конкретного центра ответственности оценивается на основании показателей, находящихся в зоне его влияния и контроля, то есть на уменьшение или увеличение которых он может влиять своими решениями. При организации такой системы учета самым важным моментом является именно определение статей и степени влияния на них каждого руководителя. Все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.

Таким образом, наличие финансовой структуры позволяет не просто формально определить виновных, но и понять реальный механизм воздействия на финансово-экономическое состояние компании.

Основные факторы, которые способствуют эффективной работе финансовой структуры компании, представлены на рис. 5.6.

Рис. 5.6. Основные факторы, способствующие эффективной работе финансовой структуры компании

Итак, финансовая структура компании представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), для которых определены наборы финансово- экономических показателей и схемы мотивации, основанные на бюджетах ЦФО.

Логика здесь довольно проста – чем эффективнее будет работать каждое подразделение, тем эффективнее будет деятельность компании в целом.

Финансовая структура строится на основе организационной. И во многом эффективность построенной финансовой структуры зависит от действующего распределения функций между подразделениями компании. Она является своего рода комбинацией оргструктуры и ответственности за результаты. То есть, ее базой служит организационная структура, которая претерпевает следующие преобразования:

1) каждое подразделение "диагностируется" по критерию финансовой ответственности, т.е. по виду финансового показателя (доход / расход / маржинальный доход / прибыль / рентабельность), которые они способны контролировать в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;

2) финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию.

Итак, существует два основных фактора, влияющих на формирование финансовой структуры компании. Это стратегия компании и организационная структура компании.

На рис. 5.7 показана логическая последовательность разработки финансовой структуры компании.

Первым шагом разработки является формирование иерархического списка центров финансовой ответственности, т.е. определение перечня ЦФО и их связи в виде графической схемы.

Второй шаг определяет, какие виды ЦФО могут быть в данной компании. Как уже указывалось, может существовать четыре типа центров финансовой ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. Но при этом не обязательно, чтобы в каждой компании были ЦФО всех четырех типов.

Третьим шагом является формирование организационного состава центров финансовой ответственности, при этом по каждому ЦФО определяются структурные звенья, входящие в данный ЦФО.

Таким образом, первая версия финансовой структуры компании может иметь вид, представленный на рис. 5.8.

Рис. 5.7. Разработка финансовой структуры компании

Рис. 5.8. Пример графической схемы одноуровневой финансовой структуры

Если компания имеет достаточно сложную и многоуровневую организационную структуру, то финансовая структура может иметь более сложный вид, например такой, какой представлен на рис. 5.9.

Рис. 5.9. Графическая схема двухуровневой финансовой структуры

Четвертый шаг – классификация центров финансовой ответственности, то есть определение типа каждого ЦФО.

На пятом шаге формируется графическое представление структуры ЦФО, т.е. строится граф-схема финансовой структуры.

Таким образом, для обеспечения эффективности системы управления необходимо правильно выстраивать ее структуру, т.е. управлять ею. В первую очередь необходимо обеспечить логическую сбалансированность системы управления, а она, в свою очередь, обеспечит не только техническую эффективность (утилитарность), но и экономическую (успешность).

Поэтому было бы естественно, как для компании в целом, гак и для подчиненных подразделений, понимать под эффективностью степень достижения той цели, которая соответствует их реальной ответственности – с указанием, в какую сторону желательно "перевыполнить" план (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Направления улучшения целевых показателей ЦФО

Элементы финансовой структуры или подразделения предприятия	Целевые показатели	Направление "улучшения"
Центры дохода	Доходы (оборот, реализация)	Желательно превышение
Центры затрат	Расходы	Желательно сокращение против плана
Центры прибыли	Прибыль	Желательно превышение
Центры инвестиций	Отдача от капитальных вложений	Желательно превышение
Подразделения предприятия (примеры)
Транспортный отдел	Себестоимость единицы работы (км пробега или т доставки)	Желательно сокращение против плана
Сервисный центр	Количество рекламаций	Желательно сокращение против плана
Кредитный отдел	Скорость оборота дебиторской задолженности	Желательно сокращение против плана

Создавая финансовую структуру, руководство предприятия должно поставить четкую управленческую задачу: за что должны отвечать подразделения и на каком уровне. Тогда финансовая структура как инструмент управления будет точно соответствовать требованиям достижения целей, стоящих перед предприятием.