Управление по целям

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать:

– основным принципам и методам работы, принятым в организации;

– интересам людей;

– быть достаточно трудными и привлекательными;

– пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Управление процессом их постановки и оценки реализации называется управление по целям (УПЦ) (management by objectives – МВО).

Считается, что такой подход более гибкий, чем традиционный, обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений и более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и поощрения.

Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности организации (подразделения) и в дальнейшем выступает в основном в качестве консультанта. Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

Такой подход к управлению положительно влияет на работу организации, поскольку:

– обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений;

– стимулирует качественное исполнение служебных обязанностей;

– улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных;

– способствует повышению трудовой активности персонала, побуждает у работников стремление проявить себя;

– создает основы объективного контроля и поощрения персонала.

Алгоритм управления по целям состоит из следующих основных шагов

(рис. 4.2):

1) ознакомление работников с позициями принятого плана работы организации на ближайший период;

2) составление на основе этого плана работниками (с помощью руководителя) списка общих и частных целей, направленных на достижение конечного результата;

3) создание декларации – документа, в котором записаны индивидуальные цели каждого работника, связанные с реализацией целей организации (декларация позволяет усилить связь между общими и индивидуальными целями в организации);

4) обсуждение и согласование позиций декларации в коллективе;

5) составление конкретного плана действий для каждой личной цели (с указанием сроков и ресурсов), уточнение должностных инструкций, критериев оценки работы и определение сферы ответственности работника;

6) контроль достижения целей с помощью плана-графика, отражение фактического выполнения работ в процессе регулярных оценочных собеседований, которые проводятся ежеквартально и помогают вовремя выявить причины отклонений и проблем;

7) подведение итогов во время заключительного собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации. Данный этап служит основой нового цикла планирования деятельности организации.

Рис. 4.2. Алгоритм управления но целям

Итоговое собеседование служит основой для нового цикла постановки целей. Оно предполагает разработку необходимых показателей и критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности).

Недостатки в основном связаны с созданием декларации:

1) этот процесс требует большой подготовительной работы, больших затрат времени и финансовых ресурсов;

2) упор делается на количественные показатели, однако не все цели могут быть выражены количественно (что важно в связи с постоянным контролем и последующим стимулированием);

3) декларация непригодна для рабочих, постоянно выполняющих однотипную работу в четко установленные сроки;

4) декларация недостаточно объективна, так как в нее, как правило, стараются включить прежде всего:

– "красивые", престижные, глобальные, но не важные цели;

– цели, связанные с преодолением помех, вместо целей, ориентированных на поиск дополнительных возможностей;

– цели, направленные на решение заметных всем, поверхностных, легко решаемых в короткие сроки задач, а не глубинных проблем, которые часто имеют для организации первостепенное значение.