Управление стрессами

Важной составляющей любого конфликта или процедуры организационного изменения является стресс. Стресс – термин, используемый для характеристики разнообразных состояний человека, возникающих в ответ на экстремальные воздействия факторов внутренней и внешней среды, т.е. стрессоров. Различают два основных вида стрессоров: физиологические и психологические. К первым из них относятся: чрезмерная физическая нагрузка, высокая или низкая температура, болевые ощущения и т.п. Второй вид включает в себя информационный дефицит или перегрузку, монотонность деятельности, отрицательные эмоции и др. В общем смысле стресс можно определить как ситуацию, когда требования, предъявляемые к трудовой деятельности, превышают способности персонала.

Стресс может оказывать на персонал как положительное, мобилизующее влияние, так и отрицательное (дистресс), вплоть до полной дезорганизации его деятельности. Поэтому оптимизация организационного поведения в менеджменте должна предусматривать как комплекс мер, предупреждающих причины возникновения стресса, так и действия, приводящие к периодическому проявлению стрессовых ситуаций слабой интенсивности.

В системе управления организацией часто проявляются недостатки, приводящие к стрессовым ситуациям, которые в менеджменте принято объединять понятием "организационные факторы стресса". Рассмотрим наиболее часто встречающиеся варианты их проявления.

Перегрузка работника, следствием которой являются следующие последовательно проявляющиеся реакции: беспокойство, фрустрация, чувство безнадежности, ожидание потерь (санкций) и дистресс.

Недогрузка работника, которая имеет два варианта основных реакций: при повышенной индивидуальной склонности к риску работника – "чувство отсидки", скука; попытка найти себя в новом виде деятельности; выполнение ненужных для системы управления действий, снимающих чувство скуки; боязнь контроля; наказание; дистресс; при средней и пониженной индивидуальной склонности к риску возникают фрустрация, беспокойство относительно своего положения в рабочей группе, ощущение собственной недооценки со стороны руководителей и дистресс.

Конфликт ролей, т.е. предъявление противоречивых требований к работнику. Например, менеджер требует от официанта максимально быстро обслужить посетителя и в то же время "раскрутить" его на большой заказ. Причинами возникновения конфликта ролей чаще всего являются следующие ошибки в управлении организационным поведением:

– установление неправильных оценочных показателей трудовой деятельности (работник одновременно стимулируется за скорость и качество обслуживания);

– нарушение принципа единоначалия (владелец предприятия категорически запрещает обсчет клиентов, а менеджер требует "свою долю" от незаконных доходов);

– различие между нормами поведения работника и рабочей группы. Основными реакциями, возникающими как следствие конфликта ролей, являются попытки совместить несовместимое (найти средний вариант, устраивающий всех), фальсификация отчета о трудовой деятельности, страх разоблачения и дистресс;

– неопределенность ролей, т.е. работник не знает четко, что от пего требует менеджер или по какой системе оценивают его действия. Основными реакциями здесь являются попытки упредить поступки менеджера, отрицательное отношение к этой ситуации менеджера, страх наказания и дистресс;

– неинтересная работа, которая вызывает негативные эмоции. Основными реакциями от подобного явления будут переживание неудачи, фрустрация и дистресс;

– излишне интересная работа, т.е. вызывающая очень интенсивные положительные эмоции в виде следующих основных реакций: отсутствие адекватного ответа работника на помехи в работе, сбой, наказание и дистресс;

– плохие физические условия деятельности•, температура, освещение, шум и т.п. Состояние дистресса при этом достигается в результате быстрой усталости;

– прочие организационные факторы стресса: повышенная ответственность работника при отсутствии соответствующих прав и полномочий, плохое качество информационного обеспечения трудовой деятельности, несовместимость личностных качеств индивидуума и характера работы и др.

Рассмотрим основные способы элимирования организационных факторов стресса. Под элимированием организационных факторов стресса в менеджменте принято понимать действия, способствующие либо смягчению негативных состояний персонала, вызванных дистрессом, либо уменьшение частоты проявления дистресса.

Основные способы можно разделить на две большие группы: элимирование со стороны подчиненного и элимирование как следствие действий руководителя.

Элимирование со стороны подчиненного включает в себя семь основных приемов, которые можно применять как отдельно, так и в совокупности.

Во-первых, необходимо установление для себя четкой схемы действий и приоритетов в работе по степени важности тех или иных ее аспектов. Это позволяет в первую очередь выполнять функции, за ненадлежащее исполнение которых наступает максимальная ответственность.

Во-вторых, следует научиться отказываться от непосильных заданий. Стандартной схемой отказа является Вперед: подтверждение понимания важности задания, описание заданий, которые вы уже выполняете, просьба объяснить, "что не делать" ради нового поручения.

В-третьих, необходимо налаживать неформальные отношения с руководителем. В этом случае ему гораздо легче объяснить свои проблемы.

В-четвертых, нельзя соглашаться с противоречивыми требованиями руководителей. Схема отказа обычно такова: объяснение противоречия, вопрос о том, какое из требований игнорировать или как их совместить.

В-пятых, при получении задания обязательно надо до конца уточнить: что вы должны делать, какой путь является наиболее приемлемым, как будет оцениваться проделанная работа.

В-шестых, нельзя скрывать от руководителя свои способности во избежание получения излишне простых заданий.

В-седьмых, на работе надо периодически отдыхать, обедать, а если есть возможность, уйти домой, то не делать вместо этого ту работу, которую можно перенести на завтра.

Элимирование организационных факторов стресса непосредственно руководителем включает в себя следующие пять правил.

1. Менеджер должен знать реальные способности каждого работника. Обычно это достигается применением методов психодиагностики профессиональной пригодности или путем экспериментального доведения деятельности подчиненного до предела возможностей на основе использования сильных стимулов к труду.

2. Необходимо позволять подчиненным отказываться от заданий, если они могут объяснить объективные причины своих просьб. В крайнем случае можно изменить условия и характер их трудовой деятельности.

3. Следует очень точно определять полномочия подчиненных, меру их ответственности и систему оценочных показателей результатов их труда.

4. По необходимости менять стиль лидерства. За хорошую работу необходимо предусматривать чувствительные для персонала вознаграждения.

5. Все сложные вопросы трудовой деятельности необходимо подробно обсуждать с подчиненными, которые ее выполняют.

Рассмотрим классификацию психических состояний персонала как результатов стресса. Подобные состояния выступают обычно в трех основных формах: утомление, монотония и психическая напряженность.

Утомление – это временное снижение работоспособности под влиянием стрессовых нагрузок. Механизм утомления обычно укладывается в следующую логическую схему: темп работы начинает поддерживаться не за счет увеличения ударного объема сердца, а путем увеличения частоты сердечных сокращений, в результате чего нарушается устойчивость вегетативных реакций организма, возникает разбалансированность функций, замедляется темп работы, точность и степень четкости моторики и движений.

Субъективными ощущениями утомления работником, в порядке очередности их проявления, являются следующие:

• появляется чувство слабосилия и неверия в собственные возможности;

• наблюдается расстройство внимания, нарушается процесс переключения на другой род деятельности, нужные факторы не замечаются, ненужные – сильно отвлекают;

• наступает расстройство сенсорных возможностей работника за счет увеличения порога чувствительности;

• нарушаются двигательные функции: все делается замедленно либо очень быстро и неточно;

• нарушается память как краткосрочное запоминание (куда положил авторучку), так и в форме извлечения информации из долговременной памяти (какой сегодня день недели);

• ухудшается мышление: обычно вместо новых решений работник безуспешно пытается применить старый способ действий или просто не может сосредоточиться на конкретном предмете;

• происходит трансформация мотивов деятельности, т.е. поиск способов достижения цели замещается на поиск причин для невыполнения заданий;

• ослабевает воля, снижается выдержка, решительность, самоконтроль и настойчивость;

• появляется сонливость.

Принято выделять три стадии утомления. на первой из них его признаки проявляются слабо и за счет волевых усилий или повышенного эмоционального интереса трудовую деятельность можно поддерживать на нужном уровне.

На второй стадии качество деятельности начинает ухудшаться за счет увеличения частоты неправильных действий. Признаки утомления уже нельзя компенсировать волевым усилием. При наступлении третьей стадии работа уже не может выполняться.

В обязанности менеджера должны входить следующие функции.

На первой стадии утомления работу следует прервать, если ее продолжение не является существенно важным для организации. На второй стадии работа прерывается в любом случае. При достижении третьей стадии работнику необходимо предоставить время для отдыха во избежание развития хронического переутомления.

Монотония – это временное снижение работоспособности как результат однообразия деятельности. Механизм проявления монотонии следующий: несложные стереотипные действия приводят к бедности внешней информации, это вызывает погружение в дремотное состояние и снижение общей активности.

Субъективные ощущения монотонии во многом аналогичны ощущениям, возникающим при утомлении. Однако если при утомлении работоспособность прогрессивно падает, то при монотонии – колеблется. Утомление наступает у всех работников без исключения, монотония – не у всех. (Отдельные личности, монофилы, не испытывают монотонии за счет способности находить в однообразии малоощутимые различия.)

В обязанности менеджера по профилактике монотонии входят:

• стимулирование монотонного труда за счет его повышенной и сдельной оплаты;

• периодическая перестановка работников на другие операции;

• постоянная информация персонала о результатах его деятельности;

• введение посторонних раздражителей, например музыки.

Психическая напряженность – это состояние возбуждения как следствие ожидания неблагоприятного развития событий. Механизм проявления психической напряженности следующий: повышенная активность приводит к быстрой утомляемости, далее это развивается аналогично состоянию утомления.

В трудовой деятельности персонала встречаются четыре формы психической напряженности.

Во-первых, напряженный тип поведения, признаками которого являются общая заторможенность, скованность, напряженность и интенсивность движений, судорожное сжатие предметов, прикусывание губ, сжимание кулаков и т.п.

Во-вторых, тормозной тип поведения, выражающийся в отсутствии каких-либо внешних реакций (поза статуи).

В-третьих, трусливый тип поведения, признаками которого являются апатия, пассивность, повышенное чувство самосохранения, желание оттянуть начало действий.

В-четвертых, прогрессивный тип поведения, внешне выраженный в полной мобилизации, оптимизме и повышенном фоне настроения.

Врожденно к первому типу поведения склонны, как правило, лица с холерическим типом темперамента, ко второму – с меланхолическим, к третьему – с флегматичным и к четвертому – с сангвиническим.

В обязанности менеджера по профилактике психологической напряженности входят психодиагностика профессиональной пригодности при найме персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в рабочих группах; создание условий для повышения работниками уровня саморегуляции психической деятельности (комната психологической разгрузки, тренажерный зал, сауна и т.п.).