Управление процессами

Процесс как деятельность по производству некоего продукта, обладающего определенной ценностью для потребителя (внешнего или внутреннего), имеет присущие ему характеристики. Требования к характеристикам деятельности, т.е. ко всему процессу, могут быть гораздо шире, чем требования к продукту процесса. Основными требованиями к процессу являются обычно обеспечение заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков выполнения заказов, качества продукции. Требования к продукции являются частным случаем общих требований к процессу, которые могут устанавливаться руководством организации, внешними нормативными документами, внутренними регламентами, а также внутренними и внешними потребителями.

Управление процессами в системе менеджмента заключается в организации определенным образом воздействий на компоненты процесса для того, чтобы обеспечить выполнение предъявленных к процессу требований.

Для управления процессом назначается должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результаты. Это должностное лицо называется руководителем процесса. В литературе для обозначения руководителя процесса часто используется термин "владелец процесса" или "хозяин процесса". Однако по смыслу термин "руководитель" в большей степени соответствует содержанию управляющей деятельности. Не всякий "владелец" или "хозяин" отождествляет себя с управленцем. В распоряжение руководителя процесса выделяются ресурсы, необходимые для осуществления процесса, делегированы необходимые права и полномочия.

Руководитель процесса является неотъемлемой составной частью процесса, исполняя роль субъекта управления. Каждый процесс существует не сам по себе, а является частью деятельности организации и поэтому подконтролен высшему ее руководству. Схема взаимодействия руководителя процесса с другими его компонентами и руководством организации представлена на рис. 4.6.

Представленный на схеме процесс имеет первичного поставщика исходных материалов, подлежащих переработке в конечный продукт. Высшее руководство организации выступает в роли вторичного поставщика требований к процессу, включая требования к продукту процесса. Процесс имеет выход на первичного потребителя продукта процесса, обладающего реальным качеством, а в лице высшего руководства имеет вторичного потребителя отчетности о результативности процесса.

Помимо руководителя процесса, на схеме присутствуют все основные компоненты: технология; ресурсы, включая участников процесса; параметры: собственно процесса, продукта процесса, удовлетворенности первичного и вторичного потребителей.

Рис. 4.6. Схема управления процессом

Для того чтобы вести управление процессом, его руководителем установлены каналы получения информации о ходе процесса и информации от потребителя продукта процесса.

На схеме можно выделить два контура управления процессом:

– контур управления со стороны высшего руководства для достижения целей организации;

– контур оперативного управления со стороны руководителя процесса для достижения целей процесса.

Поскольку процесс не может существовать отдельно от организации, для его целенаправленной работы высшее руководство определяет назначение процесса, ставит перед руководителем процесса цели, согласовывает способы их достижения и утверждает плановые показатели результативности и эффективности процесса.

Руководитель процесса в свою очередь принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Управление процессом начинается с планирования его руководителем распределения ресурсов для достижения поставленной цели с максимальной эффективностью и хода технологии выполнения процесса. Далее на основе регулярного получения данных о ходе процесса с контрольных точек руководитель проводит анализ информации, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями высшего руководства. Если отклонение получившихся результатов от плановых показателей превышает установленные для данного показателя границы, руководитель процесса обязан:

– зафиксировать факт отклонения;

– провести анализ причин, вызвавших отклонение, и выявить причины;

– оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения;

– если целесообразность установлена, руководитель обязан организовать проведение корректирующих действий для устранения причин отклонения;

– доложить вышестоящему руководству о своих действиях, если устранение причин требует перераспределения ресурсов или выделения дополнительных ресурсов.

Результаты анализа данных, выявленные отклонения, принятые решения о необходимости устранения причин отклонений, методы его осуществления и результаты устранения руководитель процесса фиксирует в любой удобной для него форме. Отчетность о ходе процесса поступает вышестоящему руководителю в форме справки о ходе процесса. На основе анализа поступивших от руководителя процесса отчетных материалов о ходе процесса вышестоящий руководитель принимает корректирующие поправки и передает их руководителю процесса. Для последнего эти корректирующие поправки имеют силу приказа. Анализ хода процесса проводят по всем группам показателей. Поскольку показатели процесса могут иметь отклонения от средней величины, необходимо установить критерии для показателей. Критерии устанавливают в тех случаях, когда вышестоящий руководитель должен вмешаться в ход процесса для принятия управленческих решений.

Иллюстрация динамики движения процесса под воздействием управленческих решений из исходного состояния к установленной цели представлена на рис. 4.7.

Рис. 4.7. Иллюстрация динамики перехода процесса из исходного состояния к цели под воздействием управляющих решений:

А – начальное состояние процесса;

В – конечное состояние процесса (цель процесса)

Основной задачей любого руководителя процесса является снижение вариабельности показателей процесса и их улучшение. После того как количество выходов показателей за установленные для них границы уменьшится до приемлемого уровня, можно будет границы ужесточить или ввести границы для дополнительных показателей. Главной целью управления должно стать непрерывное улучшение показателей процесса.

Обычно система показателей результативности процессов и организации складывается из трех потоков информации:

– информация о продукте процесса, степени его соответствия установленным или прогнозируемым требованиям потребителей, стабильности и воспроизводимости параметров продукта ("какой результат мы получили?");

– информация о качестве процесса, его результативности, эффективности, ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса ("какой ценой мы достигли этого результата?");

– информация о степени удовлетворенности потребителей, возможности и выполнимости предвидимых требований потребителей ("насколько потребитель доволен тем, что получил от нас?").

Пример показателей по указанным трем группам приведен в табл. 4.1.

Ключевой задачей управления процессом является эффективное достижение целей процесса путем:

– исключения нерациональных затрат рабочего времени и других ресурсов процесса;

– активизации деятельности по контролю движения и использования ресурсов процесса со стороны всех его участников;

– определения критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач, обеспечивающих получение запланированных результатов.

При этом задача управления процессами по существу связана с решением двух проблем.

Первая относится к разряду технических проблем и должна решаться известными инженерными методами. Решение этой проблемы в первую очередь связано с решением задачи преобразования ожиданий потребителя в технически достижимые требования к продукции (товарам, услуге) и оценкой вероятного уровня затрат, необходимых для того, чтобы превзойти ожидания потребителя, а по возможности и предложения конкурентов. Полученные оценки в последующем могут использоваться как обещанное качество.

Таблица 4.1

Показатели продукта процесса, самого процесса и удовлетворенности потребителей процесса

Группы показателей	Свойства показателей
	Стоимостные	Временные	Технические
Показатели продукта процесса	Цена продукта. Затраты, связанные с применением	Срок годности/службы	Технические параметры. Отсутствие дефектов. Уровень исполнительского мастерства. Дизайн
Показатели процесса	Суммарные затраты на объем производства. Потери производственные. Выполнение заявки клиента по количеству	Производительность. Время доступа к ресурсам. Выполнение заявки клиента по срокам	Число занятых сотрудников. Процент несоответствующей продукции. Число остановок процесса. Выполнение заявки клиента по качеству. Компетентность персонала (наличие знаний, умений и навыков). Количество устраненных причин несоответствий. Количество повторных появлений несоответствий
Показатели удовлетворенности потребителей процесса	Рост объемов потребления или продаж. Доля рынка	Длительность использования продукта/товара	Число жалоб

Далее на основе требований обещанного качества продукции должна быть решена задача определения требований к технологии процесса, чтобы обеспечить получение этого качества. Решение перечисленных задач осуществляется на этапе проектирования продукции и процессов и требует от участников процессов настоящей ориентации на потребителей, а также владения методами определения ожиданий потребителей с последующим преобразованием их в требования к продукции и процессам.

Еще одна важнейшая техническая задача, возникающая уже на стадии реализации процессной деятельности, заключается в разработке методов воздействия на вариабельность таким образом, чтобы колебания параметров процесса не выходили за пределы, предусмотренные при проектировании продукции и процессов.

Техническая проблема должна быть решена таким образом, чтобы каждый поставленный продукт или оказанная услуга как можно лучше способствовали удовлетворению потребителей и были не ниже уровня обещанного качества.

Вторая проблема в управлении процессом является организационной. При выделении в организации процессов, выполняемых различными функциональными подразделениями, и при попытке управлять этими процессами возникает проблема преодоления неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, другими словами, проблема устранения так называемых функциональных барьеров. Задача руководителя процесса в таком случае заключается в том, чтобы обеспечить максимальную интеграцию всех участников процесса по горизонтали, ориентируя их деятельность на конечную цель процесса и достижение удовлетворенности потребителя. Нетривиальность решения такой задачи заключается в следующем. Руководитель процесса определенного уровня на самом деле руководит не людьми, вовлеченными в процесс, а деятельностью этих людей. У пего в этой роли нет подчиненных, которым он мог бы отдать распоряжение, проконтролировать его выполнение и т.п. То, что он может сделать для реализации своей ответственности, это спроектировать и усовершенствовать целостный порядок выполнения процесса, оценить уровень достижения процессом своих целей относительно формирования нужного выхода. И его в меньшей степени должно интересовать, в каких структурных подразделениях работают сотрудники, необходимые для эффективного выполнения процесса.

Идея заключается в том, чтобы и руководителям процессов, и начальникам функциональных подразделений, и исполнителям отдельных операций в процессе научиться работать в системе двойного подчинения, как это представлено на рис. 4.8.

В соответствии с этой схемой исполнитель из структурного подразделения, выполняющий заданную ему операцию в процессе, функционально подчиняется руководителю процесса, а административно продолжает оставаться под начальством руководителя своего подразделения и сообща они решают, как наилучшим способом выполнить свои профессиональные действия в этом процессе. Имея в виду систему двойного подчинения и связанные с ней организационные проблемы, при проектировании структуры процессов, представляющих деятельность организации, очень важно изначально определить, какие процессы нужны организации. И лишь потом нужно рассматривать вопрос о том, какие именно сотрудники нужны для реализации этих процессов и как их лучше сгруппировать в структурные подразделения.

В целом алгоритм действия руководителя процесса представляет собой замкнутый цикл управления, известный как цикл Деминга – Шухарта, Plan – Do – Check – Act (PDCA): планирование – выполнение – контроль – исправление (вмешательство в ход событий).

Рис. 4.8. Схема системы двойного подчинения